Darío Rodríguez Mansilla - Diagnóstico organizacional

• La organización requiere conocer su propia cultura, a objeto de implementar a partir de ella esquemas organizacionales de alta calidad y productividad que, al mismo tiempo, permitan que la organización mantenga su identidad vigente.

• La organización desea mejorar su clima, aumentar la motivación de sus miembros, hacer, en definitiva, más agradable el trabajo dentro de ella. Para esto, se hace necesario conocer las aspiraciones y los problemas que los trabajadores tienen, para buscar una forma de superación de dificultades y de generación de este nuevo clima laboral más grato.

• La organización ha sido fundida con otra o ha sido comprada por una nueva empresa que desea implementar en ella una forma de gestión diferente a la tradicional. También en este caso se necesita contar con un diagnóstico acertado de la disponibilidad de recursos con que la organización cuenta y la viabilidad de los cambios intentados.

Los cambios en la sensibilidad social que marcaron tan definitivamente las primeras décadas del siglo xxi, también han afectado a las organizaciones y los modos adoptados para gestionarlas. Hasta fines del siglo xx, el gobierno de las empresas debía responder fundamentalmente a sus accionistas, cumpliendo la normativa vigente y generando trabajo. Desde las últimas décadas del siglo pasado, este escenario de la gestión se ha tornado más complejo y se ha hecho necesario considerar diversas audiencias que pueden estar interesadas en decisiones corporativas que pudieran afectarlas. Para hacerlo, se ha debido acuñar el concepto de stakeholders , orientado a incluir a todos los individuos o grupos sociales que puedan tener una posición frente al quehacer organizacional, en reemplazo del más exclusivo término shareholders (socios).

Entre la organización y sus distintos públicos relevantes puede haber intereses contrapuestos o intereses que compiten con otros. Toda empresa debe cumplir con la legalidad vigente. Al recibir de parte del Estado la autorización para funcionar, las organizaciones adquieren el derecho necesario para adoptar sus propias decisiones sobre recursos humanos, materiales y financieros, con el fin de ofrecer algún bien o servicio a la sociedad. Sin embargo, no basta con esto. Las organizaciones, además, deben ser capaces de prevenir posibles conflictos de interés para obtener la legitimidad requerida por su toma de decisiones. Al decidir, han de tomar como premisas la responsabilidad social, el trato humano a los trabajadores, la calidad de los productos y el respeto por el medioambiente. Solo actuando de este modo la organización podrá obtener la necesaria legitimidad para sus decisiones, esto es, generar en sus públicos la disposición generalizada a aceptar decisiones aún no adoptadas. Una organización logra legitimidad cuando sus decisiones consideran los intereses de todos sus stakeholders .

Todo esto forma parte asimismo de lo que se debe diagnosticar en una organización inserta en un entorno. Es necesario diagnosticar la relación de la organización con sus stakeholders , para conocer lo que se espera de la organización y/o perfeccionar las políticas comunicacionales.

En todos los ejemplos señalados, y en muchos otros, es necesario “examinar la situación, detectar las verdaderas causas de los problemas, evaluar la importancia de cada una y encontrar o seleccionar las soluciones adecuadas. En cada caso y según sea quien lo aplique, el método a usar será diferente. También variará la profundidad del análisis, dependiendo fundamentalmente del objeto del mismo. Pero en todos los casos se trata de realizar un análisis sistemático e integral de los problemas, sus causas y las posibles soluciones” (Luchessa y Podestá, 1973: 3).

Es de destacar, en consecuencia, que el análisis organizacional, aunque proceda por la subdivisión de la organización y sus problemas, debe referirse en última instancia a la globalidad del sistema. Esta es una perspectiva integradora que no ha de ser olvidada si no se quiere incurrir en distorsiones, en identificación equivocada de causas, en análisis extremadamente superficiales.

2.4. Perspectivas del diagnóstico organizacional

En términos generales, el problema global es el de la eficiencia organizacional. Esta puede ser definida de forma variada y medida por diversos indicadores. Hay algunas perspectivas para enfocar este problema:

• Una es la perspectiva societal, en la que interesa evaluar las funciones y procesos organizacionales desde el punto de vista del sistema mayor que engloba a la organización. Los efectos provocados por la acción organizacional en los distintos subsistemas de la sociedad son los que interesa medir. Los cambios que la sociedad desea implementar y la eficiencia que las organizaciones demuestren en esta implementación son los temas de esta perspectiva de análisis. Se trata de una importante visión, dado que las organizaciones no pueden ser entendidas fuera de contexto.

• Otra manera de enfrentar el problema es el estudio de los ejecutivos. Los que gestionan una organización y son responsables de su gestión ante los socios, los propietarios, el Estado, etcétera: los directores, para usar la terminología de Burnham (1941), están interesados en conocer cuán bien identifican y resuelven los problemas sus organizaciones. Cuán bien ofrecen sus servicios y productos, y hacen un buen uso de los recursos disponibles. En esta visión, la organización es evaluada desde la cúpula directiva y se intenta probar su adecuación como mecanismo de resolución de problemas. Esta perspectiva se mantiene plenamente vigente y, cada cierto tiempo, llama la atención de los noticieros de radio y televisión ocupando, simultáneamente, la portada de los periódicos alguna noticia relacionada con malos manejos por parte de directores y altos ejecutivos en grandes empresas bancarias, como Lehman Brothers en Estados Unidos, que declara su quiebra el 2008, o con empresas de retail –como La Polar en Chile el 2011– que comienzan un negocio bancario mediante sus tarjetas de créditos y cuyos ejecutivos deciden renegociar unilateralmente las deudas de dichas tarjetas.

• Una tercera perspectiva está referida a subsistemas dentro de la organización. Se trata, en ella, de descubrir las formas en que se relacionan los diferentes departamentos y subdivisiones de la organización entre sí y con la organización global. En este contexto interesa entender la eficiencia tanto de cada uno de los departamentos como la eficiencia global de la organización y de qué manera cada uno de los departamentos contribuye a ella.

• Una cuarta perspectiva dice relación con los grupos informales que se construyen en la organización. Esta perspectiva está interesada en detectar estos grupos y conocer sus dinámicas, tendiendo a comprender si con ellas puede facilitarse o dificultarse la eficiencia organizacional.

• Una quinta perspectiva es individual. Las personas que trabajan en una organización o las que se relacionan con ella como clientes o proveedores, tienen demandas y expectativas respecto a la organización, su funcionamiento y sus reglas. La eficiencia es, en este sentido, el grado en que la organización tiene un impacto positivo en el bienestar de las personas, tanto dentro como fuera de sus fronteras. Esta perspectiva se ha profundizado considerablemente en lo que va corrido del siglo, merced a las tecnologías de la información, como los teléfonos celulares o cuentas personales en la web ( Facebook , Twitter , LinkedIn , etcétera) que permiten acceder a información de los consumidores y sus decisiones de compra en tiempo real.

Las distintas perspectivas que hemos reseñado son complementarias y muchas veces se superponen. El estudio de la organización no debe, en ningún caso, perder de vista que es un estudio sistémico, vale decir, que trata de conocer un sistema complejo, inserto en un entorno societal. Cualquier análisis de una parte del sistema ha de considerar, necesariamente, las intervinculaciones entre esta parte y el sistema, así como también las relaciones ambientales de la organización.