Darío Rodríguez Mansilla - Diagnóstico organizacional

La relación entre los seres humanos genera procesos psicosociales –tanto de grupos como individuales– que contribuyen a modificar el devenir organizacional e, incluso más, constituyen parte de él. El análisis organizacional deberá, por consiguiente, indicar cuál es la situación de la organización, cómo se relacionan los individuos y los grupos, y qué potencialidades pueden ser explotadas, así como cuáles son las dificultades que enfrenta el sistema organizacional.

Pero no es este el único cambio que hará que una organización requiera de un diagnóstico. La organización se encuentra inserta en un medio en que hay otras organizaciones, en que ocurren procesos que la obligan a adaptarse, en que se adoptan decisiones que podrán afectarla, etcétera. Este entorno está en cambio constante y la organización, como sistema vivo, permanentemente se adapta a su entorno. No hay organización desadaptada, como nos enseña la biología moderna, aunque esto no significa que toda organización se encuentre en el óptimo de adaptación. La ley que exige la mantención de la adaptación es una ley que impone requisitos mínimos que deben ser cumplidos y no es –como se pensaba en teorías evolucionistas anteriores (Spencer, Darwin)– un límite máximo, de donde se desprendería que la existencia de adaptación –o la pura existencia o sobrevivencia– sería un índice de adaptación óptima.

Las organizaciones están, entonces, sometidas al cambio constante derivado de sus procesos de adaptación a las modificaciones del entorno, incluido el entorno interno. La innovación es, desde esta perspectiva, la capacidad de que puede disponer un sistema organizacional para reaccionar a este cambio inevitable, para dirigirlo, para ser capaz de orientar sus propios procesos adaptativos en un sentido deseado. Tal como un bote a vela puede aprovechar la fuerza del viento y la marea para llegar a su destino, el sistema organizacional puede utilizar las fuerzas del cambio para innovar. La falta de capacidad de innovación –indica Luhmann (1978)– no quiere decir inmovilidad, no significa permanecer en una situación que se desea que se mantenga sin modificaciones. Por el contrario, lo que significa es que se cambia, pero sin control, sin conocer el destino hacia donde se orienta. Se navega a la deriva, siendo llevado adonde las olas y el viento lo conduzcan.

La capacidad de desarrollar innovaciones exitosas, tanto en el producto o servicio ofrecido como en la forma de producirlo, es crucial para la salud de las firmas e industrias individuales, así como para la economía como un todo. En la medida en que aumenta la tasa de cambio de la tecnología, que se acelera el grado de la competencia nacional e internacional y, en cuanto hay creciente presión por mayor productividad, las firmas deben mejorar su capacidad para desarrollar, introducir y comercializar nuevos productos y procesos.

El diagnóstico organizacional resulta, atendidas estas consideraciones, no solo necesario, sino imprescindible como una forma de conocer las diferentes fuerzas y procesos a que está sometida la organización, y de ser capaz de utilizarlos en provecho de los fines que la organización haya definido para sí.

Sin embargo, el diagnóstico organizacional no es sencillo. Las preguntas acerca de qué buscar, qué describir, cómo analizar resultan centrales. Lawler, Nadler y Camman (1980) dicen que para ser útil, una evaluación organizacional debe ofrecer una descripción relativamente simple de realidades organizacionales complejas. Los evaluadores deben resaltar algunos aspectos del funcionamiento organizacional y suprimir otros; deben enfatizar cierta información y olvidar o ignorar el resto. La capacidad que tenga el evaluador para realizar esta tarea, manteniendo al mismo tiempo una representación fiel del funcionamiento organizacional, es el determinante principal de la calidad de los resultados de la evaluación.

Resulta imposible llegar a aprehender de modo total el objeto que se quiere conocer. Para conocer es necesario actuar selectivamente con las características de lo conocido. Hay, por supuesto, diversas teorías acerca del conocimiento humano: desde las que aceptan la existencia de una realidad externa, cognoscible, hasta quienes la niegan. Cualquiera que sea nuestra postura epistemológica, sin embargo, parece claro que nuestro conocimiento es selectivo y que, por lo tanto, de alguna forma determinamos, con el esquema de selectividad que apliquemos, la realidad que conocemos. Esto ocurre de todas maneras, consciente o inconscientemente, y por este motivo es conveniente en el trabajo científico –como en el análisis organizacional– estar conscientes de los modelos que utilizamos, sus supuestos y las variables consideradas en ellos, así como las que se dejan de lado. Volveremos sobre este punto más adelante.

2.3. Diagnóstico y desarrollo organizacional

Una de las aplicaciones más difundidas del análisis organizacional es la que se refiere al desarrollo organizacional. Se trata, en este caso, de un proceso de cambio planificado de la organización, para el que es necesario en primer lugar conocer la situación por la que atraviesa la empresa y luego evaluar los resultados de los cambios propuestos e implementados. El análisis que se hace para evaluar la situación de la empresa, sus problemas, potencialidades y vías eventuales de desarrollo, es denominado diagnóstico organizacional.

Como decíamos anteriormente, las necesidades de diagnosticar, evaluar, analizar y, eventualmente, iniciar un proceso de desarrollo en la organización, pueden tener diversos orígenes:

• El proceso natural de crecimiento de la organización, que hace difícil continuar con los mismos esquemas organizativos anteriores, apropiados para una organización más pequeña, referida a otro mercado, con otra competencia y responsabilidades diversas. Una empresa de software, por ejemplo, que comenzara como un grupo de amigos y que, luego, haya llegado a tener más de quinientos empleados. No es posible mantener el mismo tipo de relación interna.

• El proceso natural de deterioro de la organización: es posible que la organización vea envejecer su personal, sus equipos, sus edificios. Es posible, además, que su producto haya ido quedando obsoleto. Alguna fábrica de jabón, por ejemplo, que no haya incorporado a sus productos los detergentes modernos, pronto verá que sus ventas se deterioran, que los procesos son diferentes, que sus especialidades ya no tienen actualidad.

• La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y la calidad. Es posible que los costos hayan alcanzado límites inaceptables o que la competencia haya llevado los precios de los productos alternativos a niveles que hacen imposible continuar con la producción si no se hacen cambios. El diagnóstico, por lo tanto, debe intentar descubrir las formas de relación laboral que inciden en los costos, buscar vías de superación de los problemas que pudiera haber, reconocer eventuales potencialidades de desarrollo que pudieran ser utilizadas en beneficio de la productividad.

• La organización ha sido sometida –o lo será en el futuro próximo– a cambios de importancia. En este caso, se requiere del diagnóstico como una manera de conocer el impacto que estos cambios han tenido en los diferentes sectores y subsistemas de la organización o prevenir dentro de lo posible las transformaciones que pudieran ser provocadas por los cambios que se implementarán. La innovación, el remozamiento de viejas estructuras, la adecuación a las nuevas situaciones y desafíos tecnológicos, las demandas laborales, etcétera, enfrentan a la organización al problema del cambio y generan resistencias que deben ser abordadas con un conocimiento sistemático de la situación actual de la organización.

• El aumento de complejidad del entorno de la organización –político, económico, social– demanda un cambio correspondiente en la complejidad de la propia organización. En efecto, la organización, como sistema social, se encuentra relacionada con su entorno en términos de diferencias de complejidad. Luhmann indica que la organización siempre es menos compleja que su entorno, pero debe mantener con este una cierta relación, una gradiente de complejidad dada, para actuar selectivamente con la complejidad del entorno. Si la complejidad del entorno aumenta (como por ejemplo, con un cambio político, tal como la democratización de la sociedad; económico, tal como el aumento de la competencia o el comercio internacional; social, tal como la generalización de la demanda laboral, la proliferación de redes mundiales u otros), la organización se verá obligada a aumentar correspondientemente su complejidad interna, incrementando así su capacidad selectiva. Los procesos racionalizadores y los procesos democratizadores son procesos en los que la complejidad organizacional crece y se hace necesario, por lo tanto, el diagnóstico, para conocer la nueva organización. Al respecto, un error bastante difundido consiste en suponer que la organización no ha cambiado y pensar, por consiguiente, que se la conoce. La organización cambia permanentemente, en congruencia con los cambios de su entorno, y suponer que no lo ha hecho equivale a caminar a ciegas, suponiendo que se conoce el camino.