Robert Beltrán López - Implementando el plan de sucesión en la empresa

Se trata de empresas principalmente familiares que se caracterizan por el estrecho nexo que existe entre las personas que las dirigen y la convicción de transferir el control de la propiedad a las nuevas generaciones de la misma familia (Universidad La Salle, 2013). Al analizar el comportamiento en relación a los procesos de cambio generacional, se observa que en casi tres de cada cuatro pequeños y medianos establecimientos, los dueños planean heredar la dirección a familiares directos. Por el contrario, apenas un 12 por ciento de los actuales empresarios dejará la operación a los actuales gerentes de confianza (Universidad La Salle, 2013). Aunque el sector servicios presenta una dinámica propia y distinta a la de los sectores manufacturero y comercial en cuyas empresas, menos del 50 por ciento de los nuevos directivos serán familiares directos.

Partiendo de este pronunciamiento muchas empresas no poseen, ni tienen el mínimo conocimiento de la sucesión empresarial a través de un plan debidamente particularizado.

Para ello es necesario conocer el procedimiento de sucesión; como en cualquier fallecimiento, el individuo deja bienes a heredar, antes debería designar a la persona que realice esta sucesión, preferente un federatario público, actuario o notario público, quien lleva acabo este procedimiento de reparto de bienes (Lozano, 2009).

Para Lozano (2009) cuando una persona muere es necesario abrir su sucesión. Dicho trámite implica saber quiénes son los herederos, pero también él ser humano tiene ciclos, al término de estos necesita nuevos enfoques, nuevas tendencias, cambios; sería necesario considerar la jubilación o relevo generacional en las empresas.

Ahí encaminamos a un concepto que cada vez cobra más fuerza en la comunidad empresarial, el plan de sucesión empresarial; en las grandes empresas es una tarea ejecutada, ahora bien, en la pequeña y mediana empresa se considera como una debilidad su aplicación, debido a los altos costos que genera (Valero, 2011).

Existen empresas y organizaciones donde el consejo de administración está determinado por integrantes de la familia, sin embargo esto no es sinónimo de discusión, análisis o participación activa dentro de las tomas de decisiones que se realizan; nos lleva a considerar que es una fachada y cumplimiento tácito. Por supuesto no hay consenso, no hay opciones, el jefe de familia es generalmente quién asume este rol, dejando sin efecto el órgano regulador (Belausteguigoitia, 2007).

En muchos casos, la empresa se crea por personas con oficio, sin la preparación adecuada o formación profesional idónea para organizar, administrar financieramente, operacional y de crecimiento; el desconocimiento de planes para continuar operando la empresa ponen en manifiesto la falta de cultura por tener estos procedimientos cubiertos (Grabinsky, 1994).

Las empresas familiares tienen otras problemáticas como también tiene que ver la expectativa de vida. Así, mientras que la vida media para las empresas familiares en Estados Unidos es de 24 años, en las empresas no familiares es de 50 años. En el caso de España la antigüedad media está relacionada con su dimensión: 13 años en las empresas que tienen menos de 50 personas, 24.4 años en las que tienen entre 51 y 200 personas y 36.8 en las que tienen más de 200 personas (Universidad La Salle, 2013).

Un tema crítico de las empresas familiares, se relaciona con la probabilidad que tienen de superar la transición entre la primera y la segunda generación; en referencia, la sucesión de la dirección y de la propiedad. Lo mismo puede señalarse en cuanto a la probabilidad de superar la transición entre la segunda y la tercera generación.

Varias pudieran ser las causas del fracaso en la transición, es la madurez en cuanto al gobierno de la empresa y el claro establecimiento de las reglas de operación entre la familia y la empresa.

La intervención de expertos en temas de Empresas Familiares en la implementación de la sucesión empresarial puede ser una solución a la permanencia de la empresa por generación. La actuación de un tercero que no tenga intereses en la empresa y participe como mediador, es de gran valor para el éxito en este proceso de análisis, reflexión, consenso y conciliación de intereses, criterios, valores e intenciones, realizado por los miembros de la familia.

1.3 Preguntas de investigación

El problema radica en cómo involucrar a la familia en la misma empresa y todavía más allá; cómo implementar el plan de sucesión empresarial, una vez que tome la decisión de retirarse o desaparezca el propietario, la empresa continúe con la normalidad que deberá llevar, entonces se plantea:

¿Cuáles son los factores limitantes involucrados en la implementación de la sucesión?

¿Por qué es necesario tener un plan de sucesión empresarial preparado?

1.4 Hipótesis

El desconocimiento de conceptos de sucesión, los costos que conlleva, la mala comunicación entre los miembros de la familia y la misma implementación, inhiben al empresario a realizar en el momento pertinente el cambio de sucesor en la organización, provocando un posible cierre o la no permanencia por generaciones.

1.5 Objetivos de la investigación

Objetivo general

Analizar cuáles son los factores que intervienen en la implementación del plan de sucesión empresarial en la organización.

Objetivos específicos

Identificar cuáles son las condiciones que deberán tener las empresas familiares para que se realice la implementación del plan de sucesión.

Identificar los elementos que intervienen en una sucesión familiar en la empresa.

Describir cómo están involucrados los familiares en la organización de la empresa.

Analizar las características que hacen perdurar a las empresas familiares.

Identificar cuáles son las etapas recurrentes en cada uno de los modelos de sucesión empresarial existentes.

Proponer un modelo o metodología de sucesión empresarial en la Refaccionaria Ch.

1.6 Justificación e importancia del estudio

La historia ha demostrado que han existido importante cantidad de todos los tamaños de empresas familiares que no han podido trascender a la segunda, tercera, cuarta o quinta generación, delicada situación que por diversidad de causales ha originado en la mayoría de los casos el cierre de operaciones productivas, de fuentes de empleo, propiciando asimismo un problema de alta envergadura de índole económico, social y político en el mundo.

La información fluida y de fácil comprensión a las personas que deberían implementar el plan de sucesión en las empresas, sin considerar alguna limitante al respecto, pero con una convicción de tener credibilidad y fortalecer sus empresas ante otras instancias, así como tener una verdadera cultura de responsabilidad social, de celo por sus intereses pero sobre todo dejar transparente sus cuentas en las empresas que lideran.

Sin embargo frente al cada vez mayor escrutinio público, es mejor ser proactivo y no esperar a enfrentarse a un problema para revisar las estructuras de gobierno. Contar con estructuras sólidas y bien definidas permite enfrentar mejor una crisis y asegurar que ella no afecte la imagen de la institución de manera irremediable.

Además de generar una condición de bienestar que permita el satisfactor principal de la empresa generar riqueza, el propietario/dueño de la empresa considerará dejar permanencia a través de su empresa, para ello será indispensable tomar en cuenta el proceso de la sucesión. Por ello el tener debidamente planificado la implementación de un plan de retiro o ausencia proporcionará certidumbre a la continuidad por generaciones.

Una adecuada sucesión permitirá la certeza de que la empresa continuará funcionando de manera eficiente como cuando su fundador o creador estaba al frente de ella, por generaciones.