Robert Beltrán López - Implementando el plan de sucesión en la empresa

En general, el ingreso de los descendientes amplía el espectro de opiniones sobre los temas de la empresa que están al alcance de la familia (Armendáriz Chaparro, 2007). El padre ha dejado de ser el único canal de información sobre la empresa en las conversaciones familiares, viéndose opacado en algunas ocasiones. Con frecuencia el dueño agrava la situación al adoptar una conducta defensiva cuando trata a sus hijos como si todavía fueran adolescentes. Esto le da un giro al entorno familiar.

Por otra parte, aproximadamente 85% de todas las empresas familiares quiebran en los primeros cinco años de operación (Universidad La Salle, 2013). Entre las que sobreviven, sólo 30% se transfieren sin problemas, a la segunda generación de propietarios de la familia fundadora. Esta baja tasa de éxito equivale a desaprovechar una incomparable oportunidad para crear empleos y riqueza en muchas comunidades (Universidad La Salle, 2013).

Las empresas familiares suelen tener una visión menos economicista que las organizaciones no familiares, por lo que suelen plantearse objetivos no económicos con más interés (Belausteguigoitia, 2012). Sus propietarios frecuentemente desean que sus parientes trabajen en ellas, por un lado, simplificando la relación entre la propiedad y dirección, y por otro reduciendo los costos. Sin embargo esta práctica puede poner en riesgo la viabilidad de la empresa al verse superada por los inconvenientes debido a las influencias negativas de la familia sobre la organización, como es la contratación de ejecutivos poco calificados o la interacción problemática entre ellos. Todo esto puede propiciar un estancamiento o incluso retroceso de las organizaciones, que impiden un proceso de profesionalización.

Estudios realizados en otros países, muestran que las PYMES se ven afectadas por conflictos relacionados con la falta de resolución y acuerdo sobre aspectos básicos para garantizar la unidad de la familia propietaria en la realización y consecución de un proyecto empresarial común a lo largo de varias generaciones, como son: la instauración de condiciones mínimas de acceso al trabajo; la regulación del derecho económico al dividendo y de información; el reconocimiento de un derecho de salida individual y establecimiento de un procedimiento para ejercer tal derecho; pactos de sindicación del voto, la adopción de un código de conducta empresarial y el sometimiento de los conflictos internos a la mediación o arbitraje, entre algunos más (Universidad La Salle, 2013).

Como menciona Valero (2012), dos de los principios de la empresa son el auto continuo y la sustentabilidad, por consiguiente, la personalidad del director general cobra relieve en el largo plazo, se sabe bien que su conducta debe ser ética y responsable para con sus empleados, sus clientes, sus proveedores, la continuidad en la que está inmersa la empresa e inclusive para con la competencia.

En las empresas pero más en las de índole familiar la cultura empresarial se construye primeramente con el ejemplo del empresario o fundador de una organización que dicta el tono a seguir y se va reforzando con la incorporación de directivos a la empresa con valores similares al empresario, la cultura organizacional comprende determinados conocimientos que en su conjunto constituyen las habilidades competitivas de la empresa y las prácticas cotidianas de quienes pertenecen a la empresa las cuales se basan en determinados valores y convicciones compartidas, como señala Valero (2012).

La cultura organizacional incide en la toma de decisiones y en la forma de actuar y supone un medio de cultivo para el desarrollo humano de quienes forman parte de esa organización.

Es por eso que no es de extrañar que la calidad humana de los hombres que trabajan dentro de la organización se considere como una parte fundamental de activo humano de la empresa.

Una organización será competitiva cuando actualice sus procedimientos productivo y administrativo dentro de un clima organizacional donde la cultura laboral propicie y facilite que el capital humano de su mejor rendimiento y esté supervisado por un liderazgo participativo y proactivo que de confianza laboral y certidumbre económica (Camacho Bojórquez, 2012).

En el ámbito de la empresa familiar la personalidad del director general y paterfamilia cobra relieve en el largo plazo, es condición necesaria que su conducta sea ética y responsable con la comunidad en la que está inmersa su empresa e inclusive para con la competencia, según Valero (2012).

El liderazgo se sustenta en la autoridad, que se basa en la confianza la cual se genera como la consecuencia de una actuación ética continua y que a la vez genera lealtad y es la lealtad el elemento que apalanca el liderazgo.

El empresario es una persona que realiza un oficio que no es de simple inspiración (Valero 2012), es una habilidad que se adquiere al repetir y repetir el trabajo.

Las empresas cambian todo el tiempo. Ante diferentes estímulos de la sociedad y el mercado, las organizaciones modifican sus objetivos, estrategias, metas, proyectos, programas, y en general, su comportamiento (Malpica, 2011). Lo hacen fundamentalmente para adaptarse a las nuevas situaciones que surgen del contexto en el que se encuentran y en última instancia, lo que buscan es sobrevivir, mantenerse en una determinada posición y desde luego crecer y beneficiar más personas con sus bienes, productos o servicios.

1.2 Establecimiento del problema real

La humanidad ha sido testigo de cantidad importante de familias empresarias que han crecido y evolucionado de acuerdo a los patrones de comercialización que han existido a través del tiempo con el objeto de estar a la vanguardia para satisfacer sus necesidades y múltiples exigencias que los mercados consumidores demandan (Camacho Bojórquez, 2012). Por ello el entusiasmo de encontrar más y mejores mercados para incrementar la utilidad, ha originado que algunos hombres y mujeres comerciantes han tenido visión y misión fuera de serie porque han logrado romper las fronteras del comportamiento empresarial, del espacio territorial, de la cultura, idioma, medio ambiente competitivo y otras tantas cosas. Ante ello, al menos en las economías de libre mercado, los negocios familiares han contribuido en la generación de empleos como también han favorecido el bienestar de su capital humano y han sido soporte en la aportación de riqueza de las economías donde se localizan sus puntos de venta (Poza, 2005).

Las empresas emprendedoras con frecuencia se convierten en empresas familiares (Grabinsky, 1994). Si bien el cónyuge del fundador puede haber trabajado en beneficio del nuevo negocio en sus primeras etapas, la verdadera transición de un negocio emprendedor a uno familiar por lo general ocurre cuando los hijos del fundador de las empresas ingresan a la misma como empleados según Valero (2012). El negocio bien puede continuar como una empresa emprendedora y los propietarios pueden preferir que se le conozca de esa manera, porque les preocupa la percepción de nepotismo y falta de profesionalismo que frecuentemente se asocia con los negocios familiares menciona Belausteguigoitia (2007). Cuando la siguiente generación ingresa a las filas como empleados y/o accionistas, cambia la naturaleza de la empresa, al igual que sus retos y su singular perfil competitivo (Belausteguigoitia, 2007).

En el andar laboral la empresa de iniciativa privada es constituida por sus propios dueños, basándose en empuje, emprendedurismo y necesidades de tomar las riendas de su propio destino.

Las empresas familiares mantienen la continuidad de su organización mientras los directivos o propietario están al frente en la toma de decisiones y en la gestión de sus poderes, pero al momento del desenlace fatal de esta figura dentro de la empresa, existen dos vías, la continuidad de la misma o el debacle, hasta el cierre define Belausteguigoitia (2007).