David Schneider - Wertschätzende Organisationsentwicklung

Gehen Sie ins Gespräch.Die meisten Menschen arbeiten tagtäglich an themenspezifischen Herausforderungen und sind offen für die eigene Weiterbildung. Fragen Sie den persönlichen Bedarf des Einzelnen ab und geben Sie zusätzlich Impulse, welche Potenziale Sie im Lernen für die Person und für die Organisation erkennen. Gehen Sie in den Austausch und legen Sie gemeinsam Ziele für Ihre persönliche Lernende Organisation fest. Stellen Sie sich in dem Kontext folgende Fragen: Was bedeutet für uns Lernen? Wie wollen wir in Zukunft lernen? Welche Ressourcen werden dafür benötigt? Wie ermöglichen wir den Zugang zu diesen Ressourcen?

Netzwerke bilden.Inspirieren Sie die Menschen in Ihrer Organisation zum Aufbau interner und externer Netzwerke. Durch die Digitalisierung ergeben sich eine Vielzahl von Kommunikationswegen, um den internen wie auch externen Austausch zu fördern. Wertschätzen Sie in jedem Fall Ihre vorhandenen Prozesse und begeben Sie sich auf die Suche nach bestehenden Lernstrukturen in Ihrer Organisation. Wo wird bereits erfolgreich gelernt? Da dies meist individuell geschieht, lohnt es sich, in den direkten Dialog zu gehen.

Was bedeutet positive Kraft bezogen auf die „Lernende Organisation“ ?

Die Theorie der Lernenden Organisation ist ein wesentlicher Baustein für menschenzentrierte Organisationsmodelle. Der Mensch ist durchaus bereit, sich intrinsisch weiterzuentwickeln, erhält er nur den Spielraum und die passenden Rahmenbedingungen. Mit der Lernenden Organisation wird versucht, diese Rahmenbedingungen zu schaffen, um selbstbestimmtes Arbeiten zu erleichtern. Wenn wir den Menschen im Kollektiv unterstützen, sich selbst zum Lernen zu befähigen und für sich dabei Erfolge zu erfahren, dann setzt dieses Handeln Energie frei.

Was bedeutet Komplexitätsbewusstsein bezogen auf die „Lernende Organisation“ ?

Die lernende Organisation setzt auf Systemdenken, in dem Komplexität ein Kernelement darstellt. Der Wunsch der Lernenden Organisation ist es, die persönlichen Bilder der Menschen in einer gemeinsamen Collage zu bündeln und in Form einer Vision als Antrieb nutzbar zu machen. Das ist wünschenswert, aber auch sehr komplex. Doch gerade durch das Anerkennen und Verinnerlichen von Komplexität wird es uns Schritt für Schritt leichter fallen, die Vielfalt in den Köpfen als etwas Bereicherndes zu sehen und aus diesen Potenzialen zu schöpfen.

Was bedeutet experimentelle Erkundung bezogen auf „Lernende Organisation“ ?

Lernen ist experimentelle Erkundung. Wenn wir mit der Lernenden Organisation die richtigen Wege finden, eine Fehlerkultur zu verankern und Experimente zu erleichtern, lernen wir ganz automatisch und haben auch noch Spaß daran. Das Erkunden und Erfahren von Neuem macht uns glücklich und treibt uns zu Höchstleistungen.

Reflexionsfragen

Wie erfolgreich lernen wir? Wie können wir Lernerfolge sichtbar machen?

Wie ermöglichen wir den Menschen in einer Organisation ein stetiges Lernen? Welche Ressourcen stelle ich dazu bereit? Welche Strukturen schaffen wir dafür?

Wie erleichtern wir allen Mitgliedern die ganzheitliche Sicht auf die Organisation?

Wie können wir die Potenziale der Digitalisierung für das interne Lernen nutzbar machen?

Wie können wir ein Bewusstsein für individuelles Lernen fördern?

Wie können wir wichtiges Wissen für die Menschen zugänglich machen, die es brauchen?

Organisationsberater und Executive Coach

Hallo Johannes. Gib uns doch bitte einen kleinen Einblick in Deine Arbeit.

JW:Ich bin seit über 20 Jahren selbstständig als Berater und mache Organisationsberatung und Coaching. Angefangen habe ich mit der Durchführung von Kommunikationstrainings. Bei all dem, was ich tue, geht es darum, dass Menschen zusammen lernen und wachsen. Persönliche und professionelle Entwicklung sind für mich zwei Seiten der gleichen Medaille. Ich fördere Entwicklung, die jeden Einzelnen und das gesamte Unternehmen weiterbringt.

Entwicklung, die weiterbringt: Was meinst Du damit?

JW:Wenn wir lernen, betreten wir Neuland. Wir kommen an unsere eigenen Grenzen und überwinden diese. Wir arbeiten an den Themen, bei denen etwas grundsätzlich Neues passieren soll, also da, wo sich Grundmuster des Verhaltens und Erlebens entwickeln. Das bezeichnen wir als transformative Entwicklung. Wenn wir eine wirklich große Veränderung in unserem Handeln erreichen wollen, müssen wir erst verstehen: Warum handeln wir heute so? Welche Annahmen machen wir über die Situation? Die meisten unserer Erfahrungen steuern nicht nur unser Handeln, sondern auch unsere Wahrnehmung. Erst wenn wir uns unsere tiefer liegenden Denkstrukturen bewusst machen, können wir sie verändern. Dann erkennen wir, dass unser eigenes Denken gerade die Entwicklung verhindert hat, die wir uns am meisten gewünscht haben. Dieses Phänomen gibt es in der persönlichen Entwicklung sowie in Gruppen und Unternehmen. Es ist wie den Fuß auf dem Gas und gleichzeitig die Handbremse angezogen zu haben. Wenn sich die Handbremse löst, wird die Energie frei. Dann geschieht transformatives Lernen.

Hast Du vielleicht ein aktuelles Beispiel aus Deiner Arbeit?

JW:Viele Unternehmen beschäftigen sich damit, agile Strukturen einzuführen, weil sie sich davon eine bessere und schnellere Produktentwicklung erhoffen. Wir stellen fest, dass die Leute zwar diese neuen Instrumente nutzen wollen, aber nicht unbedingt bereit sind, beispielsweise die Muster zu verändern, die die Verantwortung regulieren. Alle wollen gerne, dass Mitarbeiter mehr Verantwortung übernehmen, aber wollen sie auch Macht abgeben? Das Wechselspiel zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist ein Grundmuster in Unternehmen. Die Grundmuster müssen sich wandeln, damit die Veränderung ein Erfolg sein kann. Wir arbeiten in diesen Fällen mit Führungskräften, sodass sie von Mindset-Entwicklung nicht nur hören, sondern diese auch erleben. Jede Führungskraft arbeitet an einem persönlichen Veränderungsziel in Bezug auf die Veränderung im Unternehmen. Es entsteht aber eine tolle Energie im Unternehmen, wenn jeder an sich persönlich arbeitet, um das Unternehmen weiterzubringen. Meine Entwicklung und die des Unternehmens sind dann miteinander verbunden. Das bringt richtig frischen Wind in den Change-Prozess.

Kannst Du einen echten Höhepunkt bei Deiner Arbeit beschreiben, bei dem Du Dich besonders gut einbringen konntest?

JW:Ja, in einem Team haben wir nach dem Design gearbeitet, dass jede Führungskraft ein persönliches 360 Grad-Feedback gemacht hat. Daraufhin haben alle ein persönliches Coaching begonnen und auch echt konsequent an ihrer eigenen Persönlichkeitsentwicklung gearbeitet − in Verbindung mit ihrer Wirkung als Führungskraft. Nach einiger Zeit hat die Arbeit im Team zu einer wirklich neuen Atmosphäre geführt. Die Leute haben sich gegenseitig mehr herausgefordert, die Diskussionen wurden viel wertschätzender geführt − aber sachlich viel schärfer. Da blieb kaum etwas unhinterfragt, was für die gemeinsame Ausrichtung sehr wertvoll war. Durch den Prozess wussten sie genau, wohin sie wollen und was sie aneinander haben. Diese Kombination von Coaching und Teamentwicklung an der Unternehmensspitze war sehr kraftvoll für die Firma.

Wo sind wir aus Deiner Sicht aktuell in der Arbeit mit Organisationen?

JW:In den meisten Organisationen sind die Leute unglaublich viel damit beschäftigt, ihre Reputation zu managen. Man passt auf, dass einem nichts vorgeworfen werden kann und bleibt unter dem Radar. Das verbraucht unglaublich viel Energie und Zeit. Die meisten Leute würden eigentlich sagen, dass sie alleine besser sind und sie werden durch das Unternehmen nicht besser, sondern schlechter − und oft scheint das sogar zu stimmen. Diese Faktoren berücksichtigen wir bisher zu wenig. Was würde es bedeuten, wenn wir sagen würden: Die Firma hilft mir, mich zu verbessern? Ich wachse jeden Tag über mich hinaus und habe Spaß bei der Arbeit? Für viele klingt diese Vorstellung utopisch… − dabei ist es doch eigentlich nur eine Annahme darüber, was normal ist, oder?