Strategie und strategisches Management

Um die mögliche Bedeutung und Notwendigkeit von strategischem Management und der Strategie für den Unternehmenserfolg zu verstehen, wird im Folgenden ein einfacher strategischer Managementprozess beschrieben, der ein Unternehmen in die Lage versetzt, durch eine systematische Abfolge von Schritten zu einer Strategie zu gelangen, die im besten Fall einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz sichert. Auch wenn sich oft wertvolle Strategien aus der Organisation heraus entwickeln, spielt die formale Strategieentwicklung und -planung durch das Top-Management eine Hauptrolle in diesem Prozess.

Insofern lässt sich ein typischer formaler strategischer Managementprozess in fünf Hauptschritte unterteilen:

1 Formulieren der Unternehmensmission und der Unternehmensziele;

2 Analyse des externen Umfelds, des Wettbewerbs und gesellschaftlicher Trends, um Chancen und Risiken zu identifizieren;

3 Analyse und Bewertung der internen Ressourcen und Fähigkeiten der eigenen Organisation nach Stärken und Schwächen bezogen auf die Ergebnisse der externen Analyse;

4 Strategiewahl, welche sich auf die Stärken des Unternehmens stützt, eventuelle Schwächen oder Nachteile gegenüber dem Wettbewerb ausgleicht. Die Strategie soll es ermöglichen, die Chancen aus der externen Analyse wahrzunehmen und Risiken zu vermeiden. Eine Strategie muss aber auch so flexibel sein, dass auf sich ändernde Rahmenbedingungen schnell reagiert werden kann;

5 Strategieimplementierung auf Unternehmens-, Geschäftsbereichs- und funktionalen (Abteilungs-)Ebenen.

Der strategische Managementprozess hilft Unternehmen jeglicher Größenordnung, langfristige Ziele zu definieren, Chancen und Risiken am Markt zu analysieren, die internen Ressourcen und Möglichkeiten zu bewerten und Handlungsbedarf zu erkennen. Wie in Abbildung 2 dargestellt, führen das bestehende Geschäftsmodell zusammen mit den Zielen und der externen und internen Analyse zur Strategiefindung, für die Implementierung müssen die entsprechenden Strategien auf allen Ebenen des Unternehmens umgesetzt werden.

Dies geschieht durch Zuweisung von Verantwortlichkeiten, typischerweise abgebildet durch das Organigramm des Unternehmens, mögliche notwendige Veränderung der Unternehmenskultur (z.B. eine höhere Service-Orientierung der Mitarbeiter) und durch entsprechende Steuerungssysteme wie Regelungen oder Prämien für Manager und Mitarbeiter für ein bestimmtes Verhalten oder die Erreichung kurzfristiger Ziele.

Abbildung 2 stellt die sequenzielle Folge von notwendigen Schritten des strategischen Managementprozesses dar. Ausgangspunkt für jeden systematischen Strategieprozess ist dabei immer zunächst die Formulierung von Vision und Mission des Unternehmens sowie der übergeordneten Unternehmensziele. Darauf folgen die Kernelemente der strategischen Überlegungen, externe und interne Analyse des Branchenumfelds und die Strategiewahl. Der Strategieprozess schließt mit der Implementierung ab, dazu gehören die Wahl der richtigen Organisationsform, die Anpassung der Unternehmenskultur und die Nutzung der passenden Steuerungs-Tools, um eine effektive Umsetzung der gewählten Strategie zu ermöglichen.

Viele Unternehmen durchlaufen analog zu einem jährlichen Budgetprozess auch parallel einen regelmäßigen Strategieprozess. Dies bedeutet natürlich nicht, dass in jedem dieser Planungsprozesse eine völlig neue Strategie gefunden wird. Vielmehr gibt dies Gelegenheit, bestehende Strategien zu überprüfen und an Veränderungen in Wettbewerb und Umfeldbedingungen zu adaptieren. Das Ergebnis des Strategieprozesses kann als Input für den Budgetprozess helfen, die Ressourcen-Allokation im Unternehmen zu optimieren.

Der Ausgangspunkt des strategischen Managementprozesses ist die Formulierung der Mission eines Unternehmens auf der Basis des bestehenden Geschäftsmodells. Die Mission enthält vier wesentliche Elemente:

Sie beschreibt das Selbstverständnis eines Unternehmens, das als Leitbild für alle Interessengruppen dient;

sie formuliert eine Zielvorstellung, wie sich das Unternehmen in Zukunft positionieren will, die Vision;

welche Werte das Unternehmen leiten und schließlich

welche übergeordneten Ziele sich daraus ergeben.

Die Mission eines Unternehmens beschreibt, was das Unternehmen tut. Die Mission von Google z.B. ist, „Die Informationen dieser Welt organisieren und sie allgemein zugänglich und nutzbar zu machen.“ [1]In einem kurzen Satz wird ein sehr umfassender Anspruch deutlich, alle Informationen der Welt zu sammeln, zu strukturieren und das Selbstverständnis, wie man mit diesen Informationen umgehen möchte, sie nämlich der Öffentlichkeit zugänglich zu machen und zur Verfügung zu stellen.

Nach Peter Drucker [2]stellt die Definition des Geschäftsmodells den ersten notwendigen Schritt zur Formulierung einer Mission dar. Zur Definition des Geschäftsmodells muss sich jedes Unternehmen darüber klar werden, welche Kundengruppen adressiert werden, welche Kundenbedürfnisse befriedigt werden sollen und welche Kompetenzen, Dienstleistungen oder Produkte von den Kunden benötigt werden.

Ein solches Vorgehen stellt einen kundenbezogenen oder marktbezogenen Ansatz anstelle eines produktbezogenen Ansatzes in den Mittelpunkt. Ein produktorientierter Ansatz definiert sich über bestehende Produkte, Fähigkeiten und Märkte, die vielleicht bisher sehr erfolgreich ein Unternehmen groß gemacht haben.

Ein Beispiel dafür ist die Entscheidung der Firma Kodak, sich als Pionier der Digitalfotografie nicht für die Weiterentwicklung und Verfolgung dieser Technologie zu entscheiden, weil man sich auf das Produkt und die Expertise der Herstellung von klassischen analogen Filmmaterialien verließ. Eine strategische Analyse der Marktentwicklungen und der Kundenbedürfnisse hätte womöglich nicht durch den Niedergang des Kerngeschäfts zur Insolvenz des Unternehmens im Jahr 2012 geführt. Kodak verstand sich als erstklassigen Hersteller von analogem Filmmaterial. Die Kunden hatten und haben dagegen das Bedürfnis, kostengünstig Fotos machen zu können und zur eigenen Verfügung nutzen zu können. Durch die Digitalfotografie wurden diese Bedürfnisse nach und nach besser erfüllt als durch die klassischen analogen Kodak-Produkte. Diese Veränderungen wären mit einem kundenzentrierten Ansatz leichter zu erkennen und zu begegnen gewesen. Das Beharren in und Verfolgen von bisherigen Kernkompetenzen kann sich also als strategische Sackgasse herausstellen, wenn sich Märkte und Kundenbedürfnisse verändern.

Die Notwendigkeit zur kundenorientierten Betrachtung des Geschäftsmodells wird immer noch von vielen Unternehmen ignoriert. Während große Unternehmen dies i.d.R. längst zu einem zentralen Element ihrer Unternehmensentwicklung gemacht haben, verlassen sich viele kleine und mittlere Unternehmen in Deutschland jedoch immer noch darauf, dass ihnen der Zufall den Weg weisen wird, sich aus ihrem Kerngeschäft kurzfristig neue Gelegenheiten ergeben, die dann situativ wahrgenommen werden.

Die Vision eines Unternehmens beschreibt den Status eines Unternehmens in der Zukunft. Sie beschreibt – oft kühn formuliert – was das Unternehmen in der Zukunft erreichen möchte. Volkswagen formulierte 1996 die Vision, sich bis 2020 zum größten Automobilhersteller der Welt zu entwickeln, eine Vision, die zu Anfang eher belächelt wurde, 2015 jedoch schon vorzeitig erreicht wurde. Man kann sich vorstellen, welche motivierende Kraft gerade für Mitarbeiter von einer solchen Vision ausgehen kann.