Strategie und strategisches Management

Markentreue resultiert aus der besonderen Vorliebe der Kunden für die Produkte eines bestimmten Unternehmens. Ein Unternehmen schafft Markentreue, indem es kontinuierlich die Betonung auf qualitativ hochwertige Produkte und einen außergewöhnlichen Kundendienst legt. Die hohe Kundenbindung erschwert es neuen Marktteilnehmern, etablierten Unternehmen Marktanteile zu nehmen. Ein Beispiel hierfür ist die außergewöhnliche Markentreue von Nutzern von Apple-Produkten.

Manchmal gelingt es Unternehmen auch, einen absoluten Kostenvorteil gegenüber seinen Marktteilnehmern zu erlangen, was bedeutet, dass neue Marktteilnehmer eine ähnlich niedrige Kostenstruktur wie das etablierte Unternehmen nur mit erheblichem Aufwand erreichen könnten. Absolute Kostenvorteile ergeben sich z.B. wie bei Toyota aus hervorragenden Produktionsabläufen und -prozessen aufgrund langjähriger Erfahrungen.

Hohe Wechselkosten entstehen, wenn ein Kunde Zeit, Energie und Geld investieren muss, um von den Produkten eines etablierten Unternehmens zu den Produkten zu wechseln, die von einem neuen oder anderen Marktteilnehmern angeboten werden. Bei hohen Wechselkosten werden Kunden an die Produktangebote des etablierten Unternehmens gebunden, auch wenn neue Marktteilnehmer eventuell geringfügig bessere Produkte anbieten. So ist der Aufwand, von einem Smartphone-Betriebssystem zu einem anderen zu wechseln, für den einzelnen Nutzer so aufwändig und zeitraubend, dass bei ähnlicher Funktionalität nur geringe Wanderbewegungen zwischen Android- und iOS-Nutzern bestehen.

Wenn etablierte Unternehmen Markentreue für ihre Produkte aufgebaut haben, einen absoluten Kostenvorteil gegenüber potenziellen Wettbewerbern haben, erhebliche Skaleneffekte genießen, die Nutznießer hoher Wechselkosten sind oder regulatorischen Schutz genießen, dann wird dadurch das Risiko des Neueintritts potenzieller Wettbewerber stark verringert. In Folge können etablierte Unternehmen höhere Preise verlangen, und die Gewinne innerhalb der Industrie sind daher potenziell höher.

Die zweite Wettbewerbskraft ist die Intensität der Konkurrenz zwischen etablierten Unternehmen innerhalb einer Branche. Vier Faktoren haben einen großen Einfluss auf die Intensität der Rivalität:

Wettbewerbsstruktur der Industrie;

Nachfragebedingungen;

Kostenbedingungen;

Höhe der Ausstiegsbarrieren in der Branche.

Die Wettbewerbsstruktur bezieht sich auf die Zusammensetzung nach Anzahl und Größe der Unternehmen einer Branche. Die Branchenstrukturen variieren und haben damit unterschiedliche Auswirkungen auf die Intensität der Rivalität. Eine fragmentierte Industrie besteht aus einer großen Anzahl kleiner oder mittlerer Unternehmen, die in einem starken Wettbewerb stehen. Eine konsolidierte Industrie wird von einer kleinen Anzahl größerer Unternehmen (ein Oligopol) beherrscht, und in letzterem Fall sind Unternehmen eher in der Lage, die Preise innerhalb der Branche zu bestimmen.

Das Nachfrageniveau für die Produkte und Dienstleistungen der Branche ist eine weitere Determinante für die Intensität der Rivalität zwischen den etablierten Unternehmen. Hohes oder schnell wachsendes Nachfrageniveau wie nach der Einführung des Smartphones von 2007 bis 2015 führt zu geringer Rivalität, da alle Marktteilnehmer mitwachsen und mehr verkaufen können, ohne anderen Unternehmen Marktanteile wegzunehmen. Die Nachfrage sinkt, wenn die Märkte gesättigt sind, die Nachfrage sich stabilisiert oder zurückgeht oder das bisherige Produkt durch ein neues substituiert wird (Substitution von klassischen Mobiltelefonen durch Smartphones).

Die Kostenstruktur der Unternehmen in einer Branche ist der dritte Faktor für die Intensität von Konkurrenz. In Branchen, in denen die Fixkosten hoch sind, ist die Rentabilität eines Unternehmens tendenziell stark von einem hohen Verkaufsvolumen abhängig; dies führt zu einem Praxiskampf um Marktanteile und höhere Volumina, was wiederum die Rivalität intensiviert und Gewinne schrumpfen lässt.

Exit-Barrieren sind wirtschaftliche, strategische und emotionale Faktoren, die es Unternehmen erschweren, sich aus einer unrentablen Branche zurückzuziehen. Wenn die Ausstiegsbarrieren hoch sind, werden Unternehmen so lange wie möglich versuchen, in der Branche zu verbleiben, auch wenn die Gesamtnachfrage stabil ist oder zurückgeht. Das Ergebnis sind oft Überkapazitäten, die zu noch intensiverer Rivalität und einem noch stärkeren Preiswettbewerb führen, da die Unternehmen die Preise senken, um ihre Kapazitäten zu nutzen und ihre Fixkosten zu decken.

Zu den Ausstiegsbarrieren gehören:

hohe Investitionen in Anlagen, Ausrüstungen oder Betriebseinrichtungen, die in alternativen Verwendungen nur von geringem Wert sind oder nicht verkauft werden können;

hohe Fixkosten des Ausstiegs, wie Abfindungen an Arbeitnehmer;

emotionale Bindungen oder fehlende strategische Analyse, z.B. wenn die Eigentümer oder Manager eines Unternehmens aus sentimentalen Gründen oder aus Stolz nicht bereit sind, aus einer Branche auszusteigen;

wirtschaftliche Abhängigkeit von der Industrie, weil ein Unternehmen für seinen gesamten Umsatz und alle Gewinne auf eine einzige Industrie angewiesen ist und damit eine Perspektive für den Ausstieg fehlt.

Die dritte Wettbewerbskraft ist die Verhandlungsmacht der Kunden. Dies können einzelne Kunden sein, die Produkte als Endverbraucher konsumieren, oder Unternehmen, die die Produkte einer Branche weiterverarbeiten oder vertreiben. Die Verhandlungsmacht der Kunden bezieht sich auf die Fähigkeit, günstigere Preise für Produkte und Dienstleistungen zu erzwingen oder bei stabilem Preisniveau eine bessere Produktqualität und -dienstleistung fordern zu können. Mächtige Kunden müssen daher als Bedrohung betrachtet werden. Die Kundenposition ist unter den folgenden Umständen am stärksten:

wenn Kunden auf eine Vielzahl von Anbietern treffen und damit die Wahl haben, von wem sie kaufen möchten;

wenn die Kunden in großen Mengen kaufen. Unter solchen Umständen können Kunden ihre Kaufkraft als Hebel nutzen, um Preissenkungen zu erzielen;

wenn die Zulieferindustrie für einen großen Anteil ihres Umsatzes auf wenige große Kunden angewiesen ist;

wenn die Wechselkosten niedrig sind und die Kunden die zuliefernden Unternehmen gegeneinander ausspielen können, um die Preise zu drücken;

wenn Kunden das Produkt selbst produzieren könnten, um ihren eigenen Bedarf zu decken (Insourcing).

Die vierte Wettbewerbskraft ist die Verhandlungsmacht der Zulieferer – der Unternehmen, die Materialien, (komplexe) Vorprodukte oder Dienstleistungen in eine Branche liefern. Die Verhandlungsmacht der Zulieferer bezieht sich auf die Fähigkeit, die Preise für ihre Produkte oder Dienstleistungen zu erhöhen oder auf einem hohen Niveau zu halten. Wie bei den Kunden hängt die Fähigkeit der Zulieferer, Unternehmen unter Druck zu setzen, von ihrer Macht im Vergleich zu der des Unternehmens ab.

Zulieferer sind in diesen Situationen am machtvollsten:

Das Produkt, das Zulieferer verkaufen, kann nicht substituiert werden und ist für die Unternehmen in einer Branche von entscheidender Bedeutung (Technologie von Bosch bei der Einführung von ABS und ESP für die Automobilindustrie).

Die Umsätze mit dem Kunden sind für die Profitabilität des Zulieferers vergleichsweise unbedeutend.

Den Kunden würden erhebliche Wechselkosten entstehen, wenn sie auf das Produkt eines anderen Zulieferers umsteigen würden (z.B. längere Transportwege, Qualität).

Die letzte Kraft in Porters Modell ist die Bedrohung durch Substitute, also Ersatzprodukte aus anderen Unternehmen oder Branchen, die die gleichen Kundenbedürfnisse erfüllen können. Die Existenz von solchen Substituten stellt eine starke Wettbewerbsbedrohung dar, da dies den Preis begrenzt, den Unternehmen in einer Branche für ihr Produkt verlangen können. Wird diese Preisobergrenze überschritten, werden sich mehr und mehr Kunden für das Substitut entscheiden, was auch die Rentabilität der Industrie einschränkt.