Strategie und strategisches Management

Ein anhaltender Wettbewerbsvorteil entsteht, wenn es einem Unternehmen gelingt, über einen längeren Zeitraum eine überdurchschnittliche Rentabilität aufrechtzuerhalten. Auf der Basis von umfassenden Analysen des Wettbewerbsumfeldes werden die richtigen Strategien identifiziert, die Manager verfolgen müssen, um ihrem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Ein Verständnis von Analysetechniken und unterschiedlichen Geschäftsmodellen ist erforderlich, um Strategien erfolgreich umzusetzen.

Dieser Beitrag gibt einen Überblick über den formalen strategischen Managementprozess. Der Prozess besteht aus zwei Phasen:

Die erste Phase, die Strategieformulierung, beinhaltet die Auswahl einer geeigneten Strategie auf funktionaler und Geschäftsbereichsebene auf der Grundlage von Unternehmensmission, Werten und Zielen und anhand der Ergebnisse der Analyse des externen und internen Umfelds.

Die zweite Phase, die Strategieimplementierung, besteht aus den Aspekten, die berücksichtigt werden müssen, um die gewählte Strategie durchzuführen, wie z.B. die Wahl einer angemessenen Organisationsstruktur, das Leben einer Organisationskultur und die Nutzung der passenden Steuerungselemente.

Dieses Konzept des strategischen Planungsprozesses ist rational strukturiert und wird systematisch umgesetzt. Strategien können jedoch auch durch andere unstrukturierte Ereignisse und Prozesse entstehen.

Dieser Beitrag beschreibt die notwendigen Strategien, die ein Unternehmen verfolgen kann, um seine Chancen zu erhöhen, überdurchschnittlich erfolgreich am Markt zu sein, oder um bestehende Nachteile gegenüber Wettbewerbern zu identifizieren und aufzuholen.

Manager treffen ihre Entscheidungen nicht in einem strategischen Vakuum. Ihr Unternehmen steht mit seinen Produkten und Dienstleistungen in einem Wettbewerb um Kunden. Die Führungsebene eines Unternehmens steuert den Strategiefindungsprozess mit dem Ziel, den wirtschaftlichen Erfolg im Vergleich zu seinen Wettbewerbern zu verbessern und dadurch den Wert der Unternehmung zu steigern.

Dies ist das Hauptinteresse der Shareholder, die dem Unternehmen Risikokapital zur Verfügung gestellt haben; der damit einhergehende Shareholder Value resultiert aus zwei Quellen: Zum einen aus der Wertsteigerung des Unternehmens am Markt, bei gelisteten Unternehmen leicht erkennbar an der Kursentwicklung und Marktkapitalisierung, zum anderen aus der Dividendenzahlung aus dem Gewinn, den ein Unternehmen erzielt.

Manager haben also eine Verpflichtung gegenüber den Shareholdern, die Mittel eines Unternehmens so einzusetzen, dass Profite aus dem wirtschaftlichen Handeln des Unternehmens maximiert werden. Ziel des Managements ist profitables Wachstum durch die strategische Führung eines Unternehmens. Natürlich muss sich alles strategische Überlegen und Handeln am Maßstab für legale, ethische und soziale Verantwortung messen lassen und auch dabei unterstützt der systematische Strategieprozess ein Unternehmen.

Der moderne Wettbewerb ist eine raue See mit widrigen Wetterbedingungen, auf der nur die effizientesten und effektivsten Unternehmen ihren Kurs halten können. Erfolgreiche Unternehmen müssen Strategien entwickeln und umsetzen, die es ihnen erlauben, einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, um dadurch ihre Konkurrenz hinter sich zu lassen. Der Wettbewerbsvorteil, den ein Unternehmen gegenüber Wettbewerbern hat, lässt sich nur schwierig anhand solcher Kategorien wie Technologie, Design, Service-Qualität und ähnlichen erfassen und bewerten, häufig verschließen sich diese Dinge einer Analyse oder der Wettbewerbsvorteil beruht auf einer ganzen Reihe von Merkmalen, die sich gegenseitig unterstützen und verstärken. Sicher ist aber, dass ein Wettbewerbsvorteil zu einer starken wirtschaftlichen Position eines Unternehmens führen wird.

Wir können also schließen, dass ein Unternehmen, dass sich gegenüber seinen Mitbewerbern über eine höhere Profitabilität und Gewinne auszeichnet, zweifelsfrei einen Wettbewerbsvorteil erlangt haben muss, der umso höher ist, desto deutlicher sich seine Profitabilität über dem Industrie- oder Branchendurchschnitt befindet.

I.d.R. sind Wettbewerbsvorteile temporär und vorübergehend, weil Mitbewerber ihre Strategie darauf ausrichten, eben diese Wettbewerbsvorteile zu kompensieren und ihre Strategie darauf ausrichten, die entstandene Lücke zu schließen. Nur wenige Firmen sind in der Lage, Wettbewerbsvorteile über einen längeren Zeitraum dauerhaft zu behaupten. Viele Unternehmen verlieren ihren Vorsprung nach einer gewissen Zeit und oft ist es sogar der Fall, dass ehemals erfolgreiche Strategien ein Unternehmen behindern, weil sie den Blick auf die Notwendigkeit von Anpassung und Veränderung erschweren.

Die Wirtschaftsgeschichte ist voll von ehemals sehr erfolgreichen Unternehmen, die es versäumt haben, rechtzeitig ihre Strategien und Geschäftsmodelle an sich verändernde Rahmenbedingungen anzupassen. Das in der Nachkriegszeit hoch erfolgreiche Unternehmen Quelle mit seinem Quelle-Katalog war in Deutschland der Inbegriff des Versandhandels, konnte sich aber im immer schneller werdenden Wettbewerb im Internet mit seinen halbjährlichen Aktualisierungen gegenüber Konkurrenten wie Amazon nicht behaupten und verschwand aus dem Markt.

Der Schlüssel zum Erlangen und Sichern eines Wettbewerbsvorteils liegt in dem Verständnis davon, wie unterschiedliche Strategien im Unternehmen zusammenwirken, um das Unternehmen, seine Produkte oder Dienstleistungen in der Wahrnehmung seiner Kunden besser oder einzigartig gegenüber seinen Wettbewerbern zu machen. Das Geschäftsmodell ist das Konzept, wie die unterschiedlichen Strategien und Maßnahmen zusammenwirken, um das bestmögliche Ergebnis für das Unternehmen zu erzielen.

Warum sprechen wir hier überhaupt von unterschiedlichen Strategien? Dies liegt daran, dass Strategien auf unterschiedlichen Ebenen eines Unternehmens formuliert und implementiert werden müssen. Wenn man ein Geschäftsmodell als einen ganzheitlichen Ansatz versteht, wie ein Unternehmen sich organisiert, um Kunden zu gewinnen und zu halten, deren Bedürfnisse zu befriedigen, und wie es seine Produkte und Dienstleistungen definiert, produziert und den Märkten zur Verfügung stellt, dann wird deutlich, dass es insbesondere für größere Unternehmen notwendig ist, unterschiedliche Strategien für Produkte, Märkte und Kunden zu entwickeln.

Siemens z.B. hat in seiner langen Unternehmensgeschichte immer wieder seine Strukturen angepasst. Seit der letzten Reorganisation führt der Konzern drei strategische Geschäftsbereiche: Medizintechnik, Erneuerbare Energien und Transport, mit so unterschiedlichen Produkten wie Magnetresonanztomographen, Windparks und Kraftwerke oder Hochgeschwindigkeitszüge. Es leuchtet ein, dass, unabhängig von einer Unternehmensstrategie des Konzerns, jeder dieser Geschäftsbereiche zwangsläufig eigene Strategien entwickeln und umsetzen muss, weil sich Produkte, Märkte und Kunden der jeweiligen Bereiche fundamental unterscheiden.

Abbildung 1 stellt die verschiedenen Strategieebenen mit den entsprechenden Entscheidungsebenen dar.

Weiterhin ist es für jede Strategieüberlegung wichtig zu erkennen, dass der Erfolg des Unternehmens neben dem Geschäftsmodell und den daraus resultierenden Strategien auch vom industriellen Umfeld und den Marktbedingungen abhängt. Manche Industrien befinden sich mit ihren Produkten in schnell wachsenden, andere in schrumpfenden Märkten, einige Branchen sind gekennzeichnet durch Überkapazitäten und andauernde Preiskämpfe, wieder andere durch starke Nachfrage und steigende Preise. In einigen verändern disruptive Änderungen oder Technologiesprünge den Wettbewerb unvermittelt, andere bleiben auf längere Sicht stabil. Der Eintritt von Tesla in den Automobilsektor oder von Apple in den Mobilfunkmarkt hat die bestehenden etablierten Unternehmen gezwungen, ihre langjährig bestehenden Geschäftsmodelle auf den Prüfstand zu stellen. Im Fall vom ehemaligen größten Mobilfunkgerätehersteller Nokia hat dies zum völligen Rückzug aus dem ehemaligen Kerngeschäft geführt, im Fall der deutschen Automobilindustrie ringt man darum, seine alten Geschäftsmodelle strategisch neu auszurichten.