Ute Reuter - Personal, Team- und Konfliktmanagement

• Als dritten Aspekt der Selbstverwirklichung wird die Autonomie betrachtet. Ein Mitarbeiter stellt z. B. fest, dass er die eigene Entwicklung bisher zugunsten der Arbeit im Unternehmen zurückgestellt hat. Beispielsweise hat der Mitarbeiter eine schon lange angestrebte Weiterbildung immer wieder verschoben, weil er dauerhaft zu viele (vermeintlich wichtige) Routinetätigkeiten zu erledigen hatte. Die Hingabe des Mitarbeiters an das Unternehmen und seine damit einhergehende Bindung (Schwesterwert 2c) hat in dem Fall zu einer entwertenden Übertreibung geführt und eine symbiotische Verschmelzung mit dem Unternehmen bewirkt (Unwert 4c). Um dem Wert der Selbstverwirklichung näher zu kommen, ist es notwendig, den Mitarbeiter aus der sich selbst blockierenden Abhängigkeit zu lösen.

Jedes Unternehmen strebt an, kompetente Mitarbeiter an sich zu binden. Gerade der dritte genannte Aspekt hat unter dem Oberbegriff der Personalbindung deshalb im Personalmanagement eine große Bedeutung. Einem Unternehmen, das sich mit der Werteentwicklung seiner Mitarbeiter aktiv auseinandersetzt, wird das besser gelingen als einem Unternehmen, in dem die Werte der Mitarbeiter nicht oder nur in sehr begrenztem Umfang beachtet werden.

Der so entwickelte Wertekanon sollte mit den im Unternehmen propagierten und praktizierten Werten (= der Unternehmenskultur) abgeglichen werden, so dass ein im Unternehmen insgesamt konsistentes Wertesystem entstehen kann. Dieses Wertesystem ist die Grundlage erfolgreicher Personalarbeit im Unternehmen.

Bis etwa 2035 wird die Generation der Baby-Boomer (= Personen, die in den Jahren 1950 bis 1964 geboren wurden) aus dem Arbeitsleben ausscheiden. Ohne Digitalisierung und Automatisierung können manche Branchen den dadurch entstehenden Arbeitskräftemangel nicht ausgleichen. Der Arbeitgebermarkt wird sich zu einem Arbeitnehmermarkt verändern, indem sich die Arbeitnehmer aussuchen können, bei welchem Unternehmen sie ihre Arbeitsleistung einsetzen. (vgl. Jánszky/Abicht, 2018: 114)

Bereits heute hat sich die Personalbeschaffung im Vergleich zu früher stark verändert. Thomas Vollmoeller, CEO von XING, drückt das so aus:

»Klassische Stellenanzeigen sind ein Modell von gestern. Wenn du heute eine Personalabteilung bist, musst du selber erstmal verstehen, wie der Job aussieht und was du für Leute suchst. Dann musst du direkt in Kontakt mit ihnen gehen. (…) Der große Kampf um Talente beginnt gerade erst.« (Gardt, 2019).

Wie die Unternehmen diesen Kampf um die Talente führen, wird entscheidend für deren zukünftigen Erfolg sein. Zwei wichtige Themen sind in diesem Zusammenhang die Suche nach kompetenten Mitarbeitern und die Personalentwicklung.

Der Hauptfokus der Personalbeschaffungsaktivitäten wird in Zukunft darauf liegen, dass Unternehmen ihren Mitarbeitern persönliche Herausforderungen und berufliche Weiterentwicklungsmöglichkeiten bieten. Mobile, flexiblere Arbeit wird zum Normalfall. Arbeit, die Spaß macht und Sinn stiftet. Ansätze dazu werden unter dem Stichwort »New Work« erprobt. Die Arbeit in ihren Strukturen wird fluide; Selbstorganisation und flexible Teams stehen an oberster Stelle. Kurzum: Kompetente Mitarbeiter sind gesucht! Kompetenzen sind hier definiert als eine Kombination aus Wissen, Fähigkeiten und Einstellungen, die an das jeweilige Umfeld angepasst sind. Kompetenzen zu entwickeln wird für beide Seiten zunehmend wichtig; für den Arbeitgeber, der Angebote zur Entwicklung bereitstellt und den Arbeitnehmer, der sich in seinen Kompetenzen zunehmend entfalten kann.

Ein häufig beschrittener Lösungsweg in der Personalbeschaffung besteht in der Abkehr von speziellen Kriterienlisten und der Definition von allgemeingültigen Schlüsselkompetenzen. Schlüsselkompetenzen stellen dabei diejenigen Kompetenzen dar, die alle Menschen für ihre persönliche Entfaltung, soziale Integration, Bürgersinn und Beschäftigung benötigen. Das sind Fähigkeiten, die nicht an spezielle Arbeitsprozesse gekoppelt sind.

Aus den Empfehlungen des Europäischen Parlaments lassen sich acht Schlüsselkompetenzen ableiten, die wichtige Komponenten im lebenslangen Lernprozess darstellen und einen gut anwendbaren Referenzrahmen bilden. Eine besonders wichtige Kompetenz in diesem Referenzrahmen ist die Sprachkompetenz, die gleich doppelte Geltung gewinnt, und zwar in der muttersprachlichen Kompetenz und in der fremdsprachlichen Kompetenz. Daneben spielen auch die mathematische Kompetenz und die grundlegende naturwissenschaftlich-technische Kompetenz eine wichtige Rolle. Der gekonnte Umgang mit Informationstechnologien schlägt sich nieder in der Computerkompetenz. Um sich die verschiedenen bereits genannten Kompetenzen überhaupt erst aneignen zu können, bedarf es der Lernkompetenz. Das Europäische Parlament geht darüber hinaus auf die herausragende Bedeutung der Sozialkompetenz und der Bürgerkompetenz ein und erhebt die Eigeninitiative und die unternehmerische Kompetenz ebenfalls zu Schlüsselkompetenzen. Und last but not least werden auch Kulturbewusstsein und kulturelle Ausdrucksfähigkeit zu Schlüsselkompetenzen erklärt. (vgl. Europäisches Parlament, 2006: 13)

Die Forderung nach einem hochintelligenten, sozial kompetenten Analytiker, sprachbegabt, mobil, zuverlässig, kreativ und akribisch, ist so üblich wie illusionär. Verständlich ist, dass in einem globalen, dynamischen und komplexen Markt Unternehmen versuchen, Arbeitnehmer zu finden, die sich möglichst flexibel immer wieder auf neue Anforderungen einstellen können. Dazu gehören die erforderlichen sprachlichen und mathematischen Kompetenzen ebenso, wie der Umgang mit neuen Technologien. Gleichwohl wird es auch in Zukunft einen Unterschied machen, welche Spezialkenntnisse gefordert sind. Darüber hinaus wird der Ruf nach einem sozial-kulturell kompetenten Mitarbeiter mit unternehmerischer Weitsicht und Entscheidungsfreude lauter. Diese Kompetenzen ermöglichen, das Gelernte flexibel anzuwenden, neue Handlungsalternativen zu erproben und zu integrieren, neu gelernte Fähigkeiten mit alten zu verknüpfen und das eigene Handeln und Verhalten zu reflektieren. Die Beschäftigungsfähigkeit und die Handlungsfähigkeit eines Mitarbeiters stehen somit auf vier Kompetenzpfeilern. Die ersten drei Kompetenzpfeiler sind:

• Sozialkompetenz,

• Sachkompetenz und

• Selbstkompetenz. (vgl. Hintz, 2018:13) Angesichts der Globalisierung der Märkte gewinnt die

• interkulturelle Kompetenz ebenfalls zunehmend an Bedeutung und bildet den vierten Kompetenzpfeiler.

In der Praxis der Personalbeschaffung finden die Kompetenzpfeiler beispielsweise Eingang im Rahmen von Biografie-bezogenen Fragen in Vorstellungsgesprächen. Insbesondere wird dabei auf die fachliche Kompetenz, die methodische Kompetenz, die Sozialkompetenz und die personale Kompetenz eingegangen. (vgl. Bröckermann, 2009: 903 f und Czerny/Steinkellner, 2012: 381)

Sozialkompetenz wird in der Personalentwicklung als Erfolgsmerkmal einer Person angesehen. Auch wenn sich das Konstrukt der Sozialkompetenz als wichtiges Merkmal im Management etabliert hat, sind die Definitionsversuche bis heute sehr heterogen und teilweise widersprüchlich (vgl. Kanning, 2015: 2). Das liegt u. a. daran, dass sich verschiedene Disziplinen mit dem Konstrukt der Sozialkompetenz beschäftigt haben. Aus der klinischen Psychologie kommen umfangreiche Veröffentlichungen, die im Schwerpunkt die Behandlung sozial ängstlicher Personen haben, denen es schwerfällt, ihre eigenen Interessen in sozialen Interaktionen durchzusetzen. Der Fokus liegt hierbei auf dem Handelnden. In der Entwicklungspsychologie wird stärker auf die Interaktion fokussiert. Hier wird sozial kompetentes Verhalten als Anpassung und Sozialisationsprozess des Individuums an eine soziale Gruppe und an die Gesellschaft verstanden. (vgl. Kanning, 2015: 3) Eine allgemein anerkannte Definition von Sozialkompetenz existiert bis zum heutigen Tage nicht. Die Definition der Sozialkompetenz ist nach Kanning immer abhängig vom Kontext, dem Zeitpunkt der Messung, den Werten des Beobachters und den sozialen Bezugspunkt. (vgl. Kanning, 2015: 6) Nach Orth ist unter Sozialkompetenz ein Bündel von Fähigkeiten zu verstehen. Diese Fähigkeiten ermöglichen bzw. erleichtern es, Informationen untereinander auszutauschen, sich miteinander zu verständigen und soziale Beziehungen aufzubauen, zu gestalten und aufrechtzuerhalten (vgl. Orth, 1999: 109). Im praktischen Gebrauch werden unter Sozialkompetenz Verhaltensweisen verstanden, die kommunikativ und kooperativ sind und die es erlauben, sozial miteinander zu interagieren und dabei vorhandene Ziele erfolgreich zu realisieren (vgl. Sonntag/Stegmeier, 2007: 184).