Ute Reuter - Personal, Team- und Konfliktmanagement

Für den Fall, dass eine große Anzahl an Mitarbeitern freigesetzt wird, kann die Einsetzung einer Transfergesellschaft in Erwägung gezogen werden. Diese Form der Unterstützung für gekündigte Mitarbeiter ist nicht zu verwechseln mit der Gruppenoutplacementberatung. (vgl. Boenig, 2015: 21) Es handelt sich dabei um keine Personalentwicklungsmaßnahme, sondern um die Gründung einer eigenständigen Gesellschaft, in die die gekündigten Arbeitsverhältnisse überführt werden (vgl. Stock, 2010: 12 ff). Der breiten Öffentlichkeit ist der Begriff der Transfergesellschaft seit der Insolvenz der Drogeriemarktkette Schlecker im Jahr 2012 bekannt. Problematisch war im Fall Schlecker die sehr große Anzahl der Kündigungen (mehr als 11.200 Mitarbeiter) und die Finanzierung der Transfergesellschaft, weshalb letztlich keine Einsetzung einer solchen erfolgte. (vgl. Preuß u. a., 2012)

Steht altersbedingt der Austritt aus dem Unternehmen bevor, so ist es sinnvoll, Maßnahmen der Ruhestandsvorbereitung zu ergreifen. Ruhestandsvorbereitung ist eine Personalentwicklungsmaßnahme, die in die Kategorie Out-of-the-Job eingeordnet werden kann (vgl. Wagner/Rehder, 2017: 35).

Der Übergang in den Ruhestand kann durch Altersteilzeit erleichtert werden (vgl. Dillerup/Stoi, 2013: 605). Bei der Altersteilszeit handelt es sich um eine Sonderform der Teilzeitarbeit, bei der der Mitarbeiter während eines bestimmten, vorher festgelegten Zeitabschnitts vor dem Eintritt in den Ruhestand nur noch in Teilzeit arbeitet. Damit wird ein gleitender Übergang in den Ruhestand möglich. Bei der Altersteilzeit wird das Arbeitszeitvolumen verringert. Besonders bei körperlich stark beanspruchenden Tätigkeiten ist die Altersteilzeit damit eine gute Möglichkeit, um auf die gesunkene Belastbarkeit des älteren Mitarbeiters zu reagieren. (vgl. Dillerup/Stoi, 2013: 618)

Anders ist das beim Vorruhestand. Hier wird der Eintritt in den Ruhestand vorgezogen und die Lebensarbeitszeit des Mitarbeiters wird verkürzt. (vgl. ebd.)

Wird die Perspektive der verschiedenen Arbeitszeitmodelle eingenommen, so handelt es sich sowohl bei der Altersteilzeit als auch beim Vorruhestand um chronometrische Arbeitszeitmodelle. In beiden Fällen wird das Arbeitszeitvolumen variiert. (vgl. Dillerup/Stoi, 2013: 620)

Die Auswahl der (vermeintlich) passenden Personalentwicklungsmaßnahme kann entweder von der Führungskraft (top-down) oder vom Mitarbeiter selbst (bottom-up) ausgelöst werden. In beiden Fällen ist es eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg der Personalentwicklung, dass die gewählte Maßnahme auch tatsächlich zum betreffenden Mitarbeiter passt. Daraus ergeben sich in Abhängigkeit vom jeweiligen Auslöser verschiedene Herausforderungen:

• Top-down muss die Führungskraft zum einen den Mitarbeitern gut kennen bzw. dessen Entwicklungspotential korrekt einschätzen können. Die Führungskraft muss zum anderen über einen breiten Überblick über alle zur Auswahl stehenden Personalentwicklungsmaßnahmen verfügen. Da die Führungskraft des Öfteren vor der Frage steht, welche Personalentwicklungsmaßnahme für einen bestimmten Mitarbeiter sinnvoll ist, sollte davon ausgegangen werden, dass sie zumindest einen rudimentären Überblick hat. Allerdings umfassend dürfte der Überblick trotzdem nicht sein.

• Bottom-up sollte zum einen angenommen werden können, dass der Mitarbeiter sich selbst und sein Entwicklungspotential korrekt einschätzen kann. Es stellt sich aber die Frage, ob das wirklich zutreffend ist. Oftmals weichen Selbst- und Fremdeinschätzung diametral voneinander ab. Das lässt sich sehr gut veranschaulichen, indem das Riemann-Thomann-Kreuz im Team bearbeitet wird. Zuerst schätzt jedes Teammitglied sich selbst und seine Teamkollegen ein. In einem zweiten Schritt werden dann die Selbst- und die Fremdeinschätzung miteinander verglichen. Bei der Durchführung dieser Übung in Teams von Studierenden weichen die Einschätzungen oftmals sehr stark voneinander ab. Zum anderen muss auch der Mitarbeiter einen umfassenden Überblick über alle zur Auswahl stehenden Personalentwicklungsmaßnahmen und deren Anwendbarkeit haben. Davon auszugehen wäre sicherlich zu ambitioniert, wie anhand der Vielzahl an möglichen Maßnahmen, die in den vorangegangenen Kapiteln geschildert wurden, überdeutlich wird.

Soll die Auswahl der Personalentwicklungsmaßnahmen auf Basis von nachvollziehbaren Vergleichskriterien erfolgen, so ist es unerlässlich, dass der jeweilige Auslöser (sei es nun der Mitarbeiter oder die Führungskraft) sich softwareseitig unterstützen lässt.

Anna Kaiser und Jana Tepe schildern sehr plastisch, wie es aussieht, wenn Unternehmen die Auswahl von Personalentwicklungsmaßnahmen ohne Softwareunterstützung durchführen und welche Vorteile sich ergeben, wenn Software as a Service (SaaS) Lösungen eingesetzt werden.

Wir haben uns (…) über die angebliche Technikfeindlichkeit der Personaler unterhalten. Gibt es hier in der letzten Zeit Veränderungen?

Anna Kaiser: »Ja, das merke ich schon! Zwar gibt es immer noch Unternehmen, die bei Cloud-Lösungen erst einmal zusammenzucken. Es werden aber deutlich weniger. Die Firmen merken natürlich, dass sie mit ihren bisherigen, oft tatsächlich noch sehr händischen an die Grenzen stoßen. Ich kenne DAX-Konzerne, die ihre Mentoring Programme immer noch in Excel-Tabellen organisieren: Eine Spalte für die Mentoren, eine für die Mentees. Das ist wenig skalierbar, sehr aufwendig und oft profitieren am Ende nur sehr wenige Kolleginnen und Kollegen von dem Angebot! Das ist schade, und zur heutigen Zeit auch einfach nicht mehr ausreichend. New Work Konzepte – und davon haben fast alle Unternehmen ja sehr tolle! – bleiben eben viel zu oft Konzepte und schlummern in Schubladen vor sich hin, weil die Umsetzung und Koordination zu kompliziert ist. Da können digitale Tools natürlich ungemein helfen.«

Die Digitalisierung ist in aller Munde und mit eurem Start-up tragt ihr ja auch einen gewissen Teil dazu bei. Wie hat sich die Digitalisierung in der letzten Zeit auf Euer Business-Modell ausgewirkt?

Jana Tepe: »Unsere Lösungen waren von Beginn an digital, d. h. wir haben die Digitalisierung dafür genutzt, Herausforderungen in Unternehmen cleverer und gezielter anzugehen und – ja! – ein stückweit auch demokratischer anzugehen. Unsere SaaS wird z. B. bottom-up, d. h. von den Mitarbeitern selber gesteuert, die Digitalisierung macht’s möglich und entlastet damit gleichzeitig HR und Management. Denn warum sollen nur die sich für neue Arbeitsweisen und mehr Flexibilität einsetzen? Am Ende bedeutet das Teamwork, Kompromisse – und vor allem einen gemeinsamen Weg! Übrigens auch mit White und Blue Collar Mitarbeitern.« (Eggert, 2018).

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