Ute Reuter - Personal, Team- und Konfliktmanagement

Ein Qualitätszirkel ist eine Gesprächsrunde, die sich in regelmäßigen Abständen trifft und gemeinsam mit einem Moderator ein bestimmtes Thema bespricht (vgl. Krämer, 2012: 60). Im Qualitätszirkel werden z. B. Schwachstellen identifiziert und Verbesserungen der Produktqualität oder der Prozessgestaltung angestrebt (vgl. Dillerup/Stoi, 2013: 604). Ein wesentliches Merkmal eines Qualitätszirkels ist die freiwillige Teilnahme der Mitarbeiter. Dadurch wird sichergestellt, dass sich wirklich nur Mitarbeiter beteiligen, die ein starkes eigenes Interesse am Thema haben.

Der Einbezug der Mitarbeiter in die Lösungsfindung hat grundsätzlich eine positive Motivationswirkung. Allerdings kann die Motivation der Teilnehmer auch ins Gegenteil umschlagen, wenn die erarbeiteten Verbesserungsvorschläge dann doch nicht realisierbar sind und eben nicht umgesetzt werden. (vgl. Krämer, 2012: 60)

Die Mitarbeit in einem zeitlich befristeten Projekt kann ebenfalls zur Personalentwicklung beitragen. Gerade in der Führungskräfteentwicklung ist Projektarbeit ein beliebtes Instrument, um den fachlichen Horizont und die Sozialkompetenz der Nachwuchsführungskräfte zu erweitern. (vgl. Dillerup/Stoi, 2013: 604) Ein gutes Beispiel für die Anwendung von Projektarbeit in der Personalentwicklung bietet das Siemens Management Learning Programm.

Die Teilnehmer am Siemens Management Learning Programm werden in Arbeitsgruppen von vier bis sechs Personen eingeteilt und müssen für eine Unternehmensabteilung ein echtes Geschäftsprojekt entwickeln, das sog. Business Impact Project. Das Projekt wird in der jeweiligen Arbeitsgruppe gemeinsam bearbeitet. In Zusammenarbeit mit der Unternehmensabteilung, in der das Geschäftsprojekt relevant ist, wird der Projektvorschlag anhand eines ebenfalls in Projektarbeit erstellten Transferplans im Anschluss daran tatsächlich umgesetzt. Wichtig für die Beurteilung der Projektarbeit ist, dass das Business Impact Project einen ganz konkreten, messbaren Nutzen für die betroffene Abteilung und das Unternehmen bringt. Lernen und Arbeiten im Projekt werden so untrennbar miteinander verbunden. (vgl. Fassnacht, 2017 und Holtbrügge, 2013: 137)

Im Folgenden kommt der Personalentwickler Matthias Bellmann, der das Programm 1999 mit konzipiert hat, selbst zu Wort.

Was ist unter Business Impact Projects zu verstehen?

Matthias Bellmann: »Es handelt sich hier um konkrete Probleme aus dem Unternehmensalltag. Die Teilnehmer müssen die Projekte, die sie bearbeiten möchten, selbst identifizieren und die entsprechende Führungskraft davon überzeugen, dass sie auch die Projektkosten trägt. Das Team hat dann vier bis sechs Monate lang Zeit, seine Aufgabe zu lösen und ein konkretes messbares Ergebnis zu erzielen. (…) Diese Vorgehensweise birgt Vorteile für das Unternehmen und den Teilnehmer. Hier wird an ganz realen Geschäftsproblemen gearbeitet, und zwar von Personen, die nicht unmittelbar aus diesem Bereich stammen und unter Umständen Tausende von Kilometern entfernt voneinander leben und arbeiten. Die Lernenden sind hoch motiviert, denn ihre Projektergebnisse werden später auch umgesetzt. Die Resultate aus diesen Projekten stehen übrigens allen Kollegen im Konzern via Intranet zur Verfügung.« (Hönicke, 1999).

Ist in diesem Zusammenhang auch die konkrete Vorbereitung der Mitarbeiter auf die virtuelle Arbeitswelt wichtig?

Matthias Bellmann: »Das Programm an sich fördert ja schon die virtuelle Arbeitswelt. Schließlich finden weite Teile der Lernarbeit online statt. Auch die Kommunikation im Rahmen der Projekte erfolgt via Netz. Die Teilnehmer lernen somit, Vertrauen in die virtuelle Welt zu entwickeln. Dazu gehört aber auch eine entsprechende Disziplin in der Zusammenarbeit. Jeder muss sich darauf verlassen können, dass der Kollege seinen Part entsprechend pünktlich liefert. Nur so kann ein Unternehmen wie Siemens die Vorteile einer vernetzten Arbeitswelt nutzen.« (Hönicke, 1999).

Die Assistententätigkeit und die Stellvertretertätigkeit sind zwei weitere Instrumente, die in der Personalentwicklung zum Einsatz kommen. Sie werden von Dillerup und Stoi als stellenbegleitend angesehen und in die Kategorie Near-the-Job eingeordnet (vgl. Dillerup/Stoi, 2013: 604). Andere Autoren sehen diese beiden Instrumente der Personalentwicklung eher als beratende Maßnahmen und ordnen sie in die Kategorie Along-the-Job ein (vgl. Schmeisser u. a., 2013: 77 und Holtbrügge, 2013: 137). Unabhängig von der unterschiedlichen Einordnung ist die Erklärung der Funktionsweise der beiden Instrumente hingegen vergleichbar: Eine vorübergehende oder schrittweise Übernahme von Tätigkeiten, Kompetenzbereichen und auch von Verantwortung ermöglicht es dem rangniedereren Mitarbeiter, sich langsam an die anspruchsvollere, höherwertigere Tätigkeit zu gewöhnen und sich damit auf eine zukünftige Führungsposition vorzubereiten. (vgl. Dillerup/Stoi, 2013: 604 sowie Holtbrügge, 2013: 137)

Die stellenfernen Personalentwicklungsmaßnahmen werden auch als Kategorie Off-the-Job bezeichnet (vgl. Berthel/Becker, 2017: 545). Ein direkter Bezug zwischen dem Arbeitsalltag und dem Inhalt der Maßnahmen besteht nicht oder nur in sehr geringem Umfang, weshalb der Praxistransfer des so erlernten Wissens den Mitarbeitern oftmals schwerfällt (vgl. Schmeisser u. a., 2013: 78). Off-the-Job-Maßnahmen werden darüber hinaus häufig von unternehmensexternen Weiterbildungsinstitutionen angeboten.

Eine von Ute Reuter 2018 veröffentlichte quantitativ-empirische Umfrage unter Frauen in und auf dem Weg in Führungspositionen (n=202) zeigt, dass 38,9 Prozent der befragten Frauen in einem Unternehmen arbeiten, in dem Weiterbildungsveranstaltungen mit geringem inhaltlichem Bezug zur eigenen Tätigkeit im Rahmen der Personalentwicklung von unternehmensexternen Institutionen angeboten werden. (vgl. Reuter, 2018: 3)

Lehrende und Lernende halten sich beim Präsenzlernen am selben Ort auf. Es ist unkompliziert möglich, eine direkte Kommunikation zwischen den Lehrenden und den Lernenden aufzubauen, die sich nicht nur auf verbale Kommunikation beschränkt, sondern sämtliche Formen der nonverbalen Kommunikation beinhaltet. Auch die Lernenden selbst können sich untereinander ad hoc und ohne zeitliche Verzögerung austauschen. (vgl. Berthel/Becker, 2017: 565) Als »traditionelle Methoden des Präsenzlernens« (Holtbrügge, 2013: 137) werden die folgenden Instrumente der Personalentwicklung bezeichnet: Fachvorträge, Fachseminare, Kongresse, Konferenzen, Fallstudien, Planspiele und Rollenspiele.

Fachvorträge stellen Informationen zu einem bestimmten fachlichen Thema in komprimierter, zumeist abstrakter Form dar. Die Vermittlung des Fachwissens erfolgt systematisch und in kurzer Zeit. Die angewandte Vorgehensweise der Wissensvermittlung ist theoretisch-deduktiv. (vgl. Holtbrügge, 2013: 137) Es wird ein theoretisches Modell vorgetragen, aus dem Schlüsse für praktische Verhaltensmuster abgeleitet werden können. Die Übertragung der theoretischen Inhalte auf die eigene Unternehmenspraxis wird dabei den Teilnehmern weitgehend selbst überlassen.

Fachseminare sind ein weiteres Beispiel für eine traditionelle Methode des Präsenzlernens (vgl. Schmeisser u. a., 2013: 78). In ihrer strikten Form sind Fachseminare eine Aneinanderreihung von Fachvorträgen zu einem Themenfeld (vgl. Berthel/Becker, 2017: 566). Sie dienen der Wissensvermittlung in einer möglichst lernförderlichen Umgebung und finden zumeist in eigens dafür angemieteten Räumlichkeiten außerhalb des Unternehmens statt. Das Seminarangebot richtet sich entweder an die Mitarbeiter eines einzelnen Unternehmens (firmenspezifische Fachseminare) oder an Mitarbeiter aus verschiedenen Unternehmen (offene Fachseminare). Das Wissens- und Verhaltensspektrum der Teilnehmer kann in einem Fachseminar stressfrei erweitert werden. Gerade der Abstand zum Alltagsgeschäft und zum Unternehmen (insbesondere in offenen Fachseminaren) ermöglicht es den Teilnehmern, sich unvoreingenommen auf neue Inhalte einzulassen. (vgl. Krämer, 2012: 61)