Ute Reuter - Personal, Team- und Konfliktmanagement

• Web-based Training bezieht zusätzlich das Intranet oder das Internet zur Vermittlung der Lehrinhalte mit ein. Die Teilnehmer kommunizieren außerdem auch miteinander. Die Kommunikation kann synchron erfolgen, z. B. in einem Chatroom oder asynchron via E-Mails oder in Newsgroups. (vgl. Holtbrügge, 2013: 138)

Zur Vermittlung der Lehrinhalte werden sowohl im Computer-based Training als auch im Web-based Training Texte, Podcasts oder Videos erstellt. Die Erstellung der Lehrmaterialien ist sehr zeitaufwändig, weshalb sich Kosteneinsparungen durch E-Learning erst ab einer großen Teilnehmerzahl realisieren lassen. (vgl. Holtbrügge, 2013: 139)

Der Teilnehmer profitiert insoweit vom E-Learning, als dass er selbst bestimmen kann, wann und wo er die Lerninhalte konsumiert und in welchem Tempo er sich neues Wissen aneignet. Der Mitarbeiter kann das Lerntempo flexibel an seine eigenen Bedürfnisse anpassen. Auch die Dauer des Lernprozesses lässt sich vom Teilnehmer beliebig variieren. Die Anpassung an den eigenen Arbeitsrhythmus ist gut machbar. So kann ein Mitarbeiter jeden Vormittag eine Stunde mit dem E-Learning verbringen, wohingegen ein anderer Mitarbeiter sich immer freitagnachmittags mit den Lehrinhalten beschäftigt. (vgl. Krämer, 2012: 55 sowie Berthel/Becker, 2017: 564)

Blended Learning ist der Oberbegriff für verschiedene Konzepte integrierten Lernens, bei denen sowohl Methoden des Präsenzlernens als auch Methoden des Distanzlernens (»Distance Learning«) in einer Personalentwicklungsmaßnahme angewandt werden und sich sinnvoll ergänzen (vgl. Dillerup/Stoi, 2013: 605). In der Personalentwicklung in Unternehmen ist die Kombination von Präsenz- und Distanzlernen gängige Praxis (vgl. Holtbrügge, 2013: 139).

Die Siemens AG z. B. bindet Blended Learning-Konzepte bereits seit den 1990er Jahren Jahren aktiv in die Personalentwicklung ein (vgl. Fassnacht, 2017), und zwar im Rahmen des Management Learning Programms. Im folgenden Interviewauszug erklärt Matthias Bellmann die Besonderheiten des Programms mit Bezug zum Blended Learning.

Was ist das Neue an Ihrem Management Learning Programm?

Matthias Bellmann: »Unsere Führungskräfte der verschiedenen Levels (…) entwickeln sich systematisch und gezielt weiter. Dabei bieten wir fünf jeweils einjährige Programme an. Während dieser Zeit bleibt die Gruppe zusammen. Allen Programmen gemeinsam ist der Einsatz neuer Medien und Distance-Learning-Methoden sowie die Arbeit an gesellschaftsrelevanten Projekten. Dabei lösen sich die Phasen des Selbstlernens und der Teamarbeit ab.« (…)

Werden die Führungskräfte für diese Fortbildung freigestellt?

Matthias Bellmann: »Keinesfalls. Jedes Programm findet tätigkeitsbegleitend statt. Die Teilnehmer sind lediglich während der Workshops nicht an ihrem Arbeitsplatz. Ansonsten eigenen sie sich über Distance-Learning das erforderliche Fachwissen an und kommunizieren mit der Kollegen ihrer Lerngruppe über das Intranet.«

Das ist ja ein beachtliches Zeitinvestment, das die Teilnehmer hier erbringen müssen.

Matthias Bellmann: »Richtig. Man muss jedoch bedenken, daß ein systematischer Kompetenzaufbau über einen längeren Zeitraum hinweg erfolgen muss. Nur so lassen sich Einstellungen und Verhaltensweisen nachhaltig verändern. Schließlich kann ein Unternehmen nicht lebenslanges Lernen zur Philosophie des Hauses erklären und dann potentielle Manager mit einer Kurzausbildung in eine leitende Aufgabe entlassen. Führungskompetenz in einer Woche vermitteln zu wollen, ist eine Utopie, auch wenn viele Seminaranbieter dies in ihren Hochglanzbroschüren versprechen.« (Hönicke, 1999).

Die Kategorie Out-of-the-Job (ganz rechts in Abb. A.8) stellt eine Besonderheit in der Personalentwicklung dar. Der Bezug der in ihr enthaltenen Instrumente zur Tätigkeit ist sehr gering. Mit Hilfe dieser Instrumente soll der Austritt des Mitarbeiters aus dem Unternehmen erleichtert werden. Der Austritt des Mitarbeiters kann dabei entweder in den Arbeitsmarkt oder in den Ruhestand erfolgen. (vgl. Schmeisser u. a., 2013: 78)

Berthel und Becker betrachten Maßnahmen der Kategorie Out-of-the-Job nicht als Beitrag zur Personalentwicklung, weil sie ihrer Meinung nach nicht »der unmittelbaren betrieblichen Zielerreichung« (Berthel/Becker, 2017: 546) dienen. Dem ist zu widersprechen. Im Folgenden wird sowohl für das Outplacement als auch für die Ruhestandsvorbereitung dargelegt, dass beide Maßnahmen sowohl direkt als auch indirekt positive Auswirkungen auf das Unternehmen haben und es damit sehr wohl wert sind, im Rahmen der Personalentwicklung durchgeführt zu werden.

Outplacement kann eingesetzt werden, wenn der Trennungsprozess von einem Mitarbeiter eingeläutet wurde (vgl. Bartscher/Nissen, 2017: 501) und der Austritt des Mitarbeiters aus dem Unternehmen in den Arbeitsmarkt bevorsteht (vgl. Schmeisser u. a., 2013: 78). Dabei kann der Austritt in den Arbeitsmarkt freiwillig oder unfreiwillig erfolgen. Kündigt der Mitarbeiter selbst, so wird das Unternehmen keine Veranlassung haben, den Mitarbeiter auch noch bei der Suche nach einer neuen Stelle zu unterstützen. Erfolgt der Austritt in den Arbeitsmarkt hingegen unfreiwillig, d. h. das Unternehmen kündigt dem Mitarbeiter, so sollten die Entscheidungsträger im Unternehmen darüber nachdenken, dem Mitarbeiter Unterstützung im Rahmen von Outplacement anzubieten.

Eine Kündigung ist mit sozialen Härten verbunden, die im Rahmen des Outplacements verringert werden sollen. Der Arbeitgeber kann den Mitarbeiter z. B. bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz tatkräftig unterstützen. (vgl. Dillerup/Stoi, 2013: 605) Konkrete Maßnahmen, die im Rahmen des Outplacements vom Unternehmen selbst durchgeführt werden können, sind

• das Angebot eines Bewerbungstrainings,

• die psychologische Betreuung des Mitarbeiters und

• die bezahlte Freistellung von der Arbeit für den Zeitraum, in dem ein Bewerbungsgespräch ansteht. (vgl. Dillerup/Stoi, 2013: 616)

Darüber hinaus kann das Unternehmen den Kontakt zu einem professionellen Berater vermitteln, der dann eine sog. Outplacementberatung durchführt (vgl. Boenig, 2015: 1). Manche Unternehmen überlassen es dem Mitarbeiter selbst, sich eine Beratungsgesellschaft seines Vertrauens zu suchen, übernehmen aber die Kosten der Beratung bis zu einem vorher festgelegten Maximalbetrag (vgl. Boenig, 2015: 18).

Outplacementberatung findet zumeist als Einzelberatung statt, kann aber auch als Gruppenberatung durchgeführt werden (vgl. Boenig, 2015: 6). Gruppenberatung ist dann sinnvoll, wenn die Kündigung nicht nur einen einzelnen Mitarbeiter betrifft, sondern z. B. alle Mitarbeiter eines Geschäftsbereichs, weil dieser aus strategischen Gründen geschlossen wird, oder gar alle Mitarbeiter einer Tochtergesellschaft, weil diese sich in einem Insolvenzverfahren befindet.

Ein Unternehmen, das den gekündigten Mitarbeitern Outplacementleistungen anbietet, zeigt seine Fürsorgepflicht und betreibt damit sowohl in der Innen- als auch in der Außenwirkung Imagepflege. Es wird deutlich, dass das Unternehmen sich um seine Mitarbeiter sorgt und kümmert, auch über die Dauer des Arbeitsverhältnisses hinaus. (vgl. Boenig, 2015: 13)

Um es in den Worten der Personaldirektorin eines Produktionsunternehmens auszudrücken: »Eigentlich erwarten wir, dass die Trennung friedlich vonstattengeht und am besten sorgen Sie [Anmerkung: der Outplacementberater] dafür, dass wir alle keine Befürchtungen mehr haben und wir wieder an das Unternehmen glauben. Vielleicht kommen die Mitarbeiter ja auch in ein paar Jahren wieder, denn eigentlich dürfen wir auf das Know-how nicht verzichten.« (Boenig, 2015: 13).