Ute Reuter - Personal, Team- und Konfliktmanagement

Als Moderator steuert die Führungskraft die Diskussion und ermöglicht den Mitarbeitern, die eigene Meinung einzubringen. Er versucht, die Mitarbeiter zum Konsens zu führen und so für die Arbeitsgruppe wichtige Erkenntnisse zu erlangen. Die eigene Meinung stellt die Führungskraft zurück, wenn sie in der Rolle des Moderators agiert. Die Mitarbeiter beteiligen sich aktiv an der Entscheidungsfindung. Ziel des Moderators ist es, Ergebnisse herbeizuführen und Entscheidungen in der Arbeitsgruppe zu treffen.

Als Trainer analysiert die Führungskraft die Ist-Situation in der Arbeitsgruppe und legt den Fokus auf das Identifizieren von Lücken in den Kenntnissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten der Mitarbeiter. Insofern ist der Blickwinkel des Trainers defizitorientiert. Basierend auf den Erkenntnissen, die aus der Analyse der Ist-Situation gewonnen werden, entwickelt der Trainer ein Personalentwicklungskonzept und setzt dieses Konzept auch selbst um. Er ist dabei auch für die Vermittlung der Inhalte zuständig. Der Mitarbeiter wird als Konsument von Wissen gesehen und hat eine eher passive Funktion. Das Ziel des Trainers ist es, die Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter zu erweitern.

Als Mentor verfolgt die Führungskraft das Ziel, die Weiterentwicklung der Mitarbeiter im Hinblick auf die Erreichung eines vereinbarten Entwicklungszieles voranzutreiben. Die Rolle des Mentors ist gekennzeichnet vom Konzept der Hilfe zur Selbsthilfe und ähnelt damit eher einem Coach. Der Mentor ist zurückhaltend im Äußern von konkreten Lösungsvorschlägen, sondern zeigt stattdessen verschiedene Alternativen auf. Er liefert Anregungen und Beispiele und unterstützt den Mitarbeiter bei der eigenständigen Entwicklung von Lösungen. Die Beteiligung des Mitarbeiters im Rahmen dieser Form des Mentorings ist sehr hoch. (vgl. Bayas-Linke/Beck, 2019: 22)

Verschiedene Autoren verstehen Coaching und Mentoring nicht als klassische Beratungsinstrumente und ordnen sie deshalb nicht in die Kategorie Along-the-Job ein. Stattdessen ergänzen sie die Systematisierung um die Kategorie Parallel-to-the-Job, in der ausschließlich die Instrumente Coaching und Mentoring eingeordnet sind. (so z. B. Schmeisser u. a., 2013: 77 sowie Wagner/Rehder, 2017: 35) Im vorliegenden Buch wird dieser zusätzlichen Aufgliederung nicht gefolgt, weshalb Abbildung A.8 nur sechs (anstatt sonst sieben) Kategorien der laufbahnbegleitenden Personalentwicklung enthält. Neben Coaching und Mentoring werden in diesem Buch auch Maßnahmen der Karriereberatung und des Erfahrungsaustausches sowie die Beteiligung eines Mitarbeiters an einem Förderkreis zur Kategorie Along-the-Job hinzugerechnet (ebenso in Berthel/Becker, 2017: 545).

Im Rahmen der Karriereberatung wird Karriereplanung betrieben. »Zentrale mögliche Stellenfolgen innerhalb eines betrieblichen Karrieresystems« (Berthel/Becker, 2017: 576) werden gedanklich vorweggenommen. Die Karriereberatung wird vielfach auch als Laufbahnberatung bezeichnet. Bei einer umfangreichen Definition des Laufbahnbegriffs ist die klassische Führungskarriere, oder auch »vertikale Karriere« (Lang-von Wins/Triebel, 2012: 42) nur eine von vielen verschiedenen Möglichkeiten, um im Berufsleben erfolgreich zu sein. Die Grenzen zwischen Laufbahn- und Lebensberatung verschwimmen zunehmend. Um geeignet beraten zu können, sollte zwischen dem Berater und dem Klienten ein tragfähiges Vertrauensverhältnis bestehen. Der Karriereberater sollte den Klienten zudem als ganze Person wahrnehmen und nicht nur als arbeitenden Menschen. (vgl. Lang-von Wins/Triebel, 2012: 45) Damit wird die Abgrenzung zwischen Karriereberatung und Coaching ebenfalls zunehmend schwieriger. Lang-von Wins und Triebel gehen sogar davon aus, dass es sich beim Coaching um eine Unterform der Karriereberatung handelt (vgl. Lang-von Wins/Triebel, 2012: 47).

Narrativ-konstruktivistische Ansätze in der Karriereberatung fokussieren sich auf die Lebensgeschichte des Klienten und versuchen sich darin, Sinn- und Bedeutungskonstruktionen zu entwerfen, die mit ganz bestimmten Ereignissen im Leben des Klienten verbunden sind. So werden »Lebensthemen« (Lang-von Wins/Triebel, 2012: 50) identifiziert, anhand derer Karriereberatung durchgeführt wird. Grundlegende Merkmale dieser Art der konstruktivistischen Karriereberatung sind laut Gerstenmaier die folgenden Punkte:

• Ausgangspunkt der Karriereberatung ist die Fähigkeit des Menschen, selbst aktiv zu werden und zu handeln. Selbststeuerung wird als Basis für die Entstehung von Wissen und damit auch für die Entwicklung von Karriere gesehen.

• Es wird davon ausgegangen, dass Wissen auf Erfahrungen basiert. Die Konstruktion von Wissen ist abhängig davon, wie Situationen wahrgenommen werden und wie die vorhandenen Rahmenbedingungen interpretiert und genutzt werden.

• Karriereberatung ist eine Intervention, die dazu dient, selbstaktives Handeln zu unterstützen und Selbstorganisation zu fördern. Ebenso ist Karriereberatung förderlich für die »Vertiefung gemeinsam geteilten Wissens« (Lang-von Wins/Triebel, 2012: 51) in Teams und anderen Arbeitsgruppen. (vgl. Gerstenmaier, 2003: 7 f)

Die Karriereberatung kann von einem unabhängigen Karriereberater durchgeführt werden oder aber von einem im Unternehmen oder für das Unternehmen tätigen Karriereberater. Erfolgt die Karriereberatung durch einen unabhängigen Berater, so ist die Beratung ergebnisoffen und kann auch dazu führen, dass der Klient sich (mit Unterstützung des Karriereberaters) außerhalb des bisherigen Unternehmens nach Möglichkeiten der Karriereentwicklung umsieht. Die Karriereberatung im Unternehmen hingegen hat zum Ziel, die unternehmensinterne Karriereentwicklung des Mitarbeiters zu planen.

Ein Förderkreis umfasst Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens, die gemeinsam verschiedene Fördermaßnahmen durchlaufen, Problemlösungen erarbeiten und zu bestimmten Themen (z. B. zur Führungskompetenz) Erfahrungen austauschen (vgl. Krämer, 2012: 56). Ein positiver Nebeneffekt der Teilnahme an einem Förderkreis ist der Aufbau eines tragfähigen beruflichen Netzwerks (vgl. Berthel/Becker, 2017: 580), das oftmals auch noch lange nach Beendigung der Personalentwicklungsmaßnahme vorhanden ist.

Erfahrungsaustausch (oder auch »peer supervision«) ist als Unterstützungsmaßnahme geeignet, wenn verschiedene Mitarbeiter im Unternehmen z. B. an einer Qualifizierungsmaßnahme teilnehmen. Tauschen diese Mitarbeiter sich untereinander über das Gelernte bzw. über die eigenen Erfahrungen in der Anwendung des Gelernten aus, so wird das als Erfahrungsaustausch bezeichnet. (vgl. Berthel/Becker, 2017: 580) Nun ist es übliche Praxis in Unternehmen, dass Mitarbeiter sich untereinander austauschen. Von einem Erfahrungsaustausch im Sinne einer konkreten Personalentwicklungsmaßnahme kann aber nur gesprochen werden, wenn der Erfahrungsaustausch in einem institutionalisierten Rahmen stattfindet oder aber dem Erfahrungsaustausch ganz bewusst Raum und Zeit eingeräumt wird.

Stellenbegleitende Personalentwicklungsmaßnahmen werden in der Kategorie Near-the-Job zusammengefasst (vgl. Berthel/Becker, 2017: 545). Sie erfolgen innerhalb von zeitlich befristeten Sonderaufgaben. Near-the-Job-Maßnahmen haben also nicht nur einen Bezug zur eigentlichen Arbeitsaufgabe, sondern gehen noch darüber hinaus. (vgl. Dillerup/Stoi, 2013: 604) Berthel und Becker ordnen die Lernstatt, den Qualitätszirkel und die Projektarbeit dieser Kategorie zu (vgl. Berthel/Becker, 2017: 545).

Im Rahmen der Lernstatt findet ein selbstorganisierter Erfahrungsaustausch in einer Arbeitsgruppe statt, der dazu dient, das Wissen um betriebliche Zusammenhänge zu verbessern (vgl. Dillerup/Stoi, 2013: 604). Dem Teilnehmer an der Lernstatt wird arbeitsplatznah zusätzliches Wissen vermittelt. Die in der Lernstatt erworbenen Fähigkeiten und Fertigkeiten können produktionsnah eingesetzt werden, sofern die Lernstatt gut vorbereitet ist und eine intensive Begleitung der Teilnehmer stattfindet. (vgl. Krämer, 2012: 57)