Ute Reuter - Personal, Team- und Konfliktmanagement

Zunächst zur Erklärung der Positionierung auf der Zeitachse:

Von einem Mitarbeiter, der eine hoch ausgeprägte Dauerorientierung aufweist, wird angenommen, dass er Entscheidungen basierend auf einer eingehenden, detaillierten Planung trifft. Er bezieht alle ihm zur Verfügung stehenden Informationen ein und wägt sämtliche erkennbaren Alternativen sorgfältig ab, bevor er eine Entscheidung trifft (vgl. zur betriebswirtschaftlichen Abwägung von Entscheidungsalternativen auch Wöhe/Döring, 2013: 90 und Bea, 2009: 343). Ein dauerorientierter Mitarbeiter wird als sehr diszipliniert und verlässlich beschrieben (vgl., auch im Weiteren, Thomann, 2004: 233 f sowie 240 f). Das Vernachlässigen von Aufgaben würde ihm nie in den Sinn kommen. Die Maßstäbe, die er an sein eigenes Verhalten anlegt, gelten aus seiner Perspektive auch für seine Teamkollegen. Dementsprechend neigt der dauerorientierte Mitarbeiter dazu, seine Teamkollegen (oder auch seine Mitarbeiter, falls es sich um eine Führungskraft handelt) zu kontrollieren. Seine Arbeitsweise ist gekennzeichnet von Ordnungsliebe und Ausdauer. Eine Aufgabe, die er begonnen hat, führt er auf jeden Fall zu Ende, notfalls auch gegen Widerstände aus dem eigenen Team. Dabei vertritt er die einmal gefasste eigene Meinung unnachgiebig und versucht zuweilen auch, Teamkollegen zu missionieren und von seiner Doktrin zu überzeugen. Aufgrund seiner sehr genauen, detailverliebten Arbeitsweise eilt ihm auch stellenweise der Ruf voraus, ein Pedant zu sein. Wie die jeweiligen Teamkollegen den dauerorientierten Mitarbeiter wahrnehmen, hängt in hohem Maße davon ab, welche Orientierung sie selbst vertreten. Eine Verhaltensweise, die ein wechselorientierter Teamkollege als Zumutung empfindet, kann von einem dauerorientierten Teamkollegen als Wohltat empfunden werden – und umgekehrt. Auf Teamkollegen z. B., die eher wechselorientiert sind, kann der dauerorientierte Mitarbeiter zuweilen starrsinnig und unflexibel wirken.

Ein Mitarbeiter mit einer stark ausgeprägten Wechselorientierung zeichnet sich im Modell des Riemann-Thomann-Kreuzes durch Spontaneität aus (vgl., auch im Weiteren, Thomann, 2004: 234 f sowie 241 f). Routinevorgänge sind ihm ein Graus. Er ist sehr veränderungsbereit und steht Prozess- und Produktinnovationen grundsätzlich positiv gegenüber. Für alles Neue ist er schnell zu begeistern (vgl. hierzu auch die Merkmale eines Early Adopters in Wozniak, 1987: 101 ff). Es bietet sich aus Sicht des Teamleiters an, den wechselorientierten Mitarbeiter bei anstehenden Veränderungen z. B. in der Prozessorganisation direkt einzubeziehen. So kann dessen Begeisterungsfähigkeit als Motor der Veränderung genutzt werden. Der wechselorientierte Mitarbeiter ist außerdem sehr fantasievoll. Seine Ideen möchte er am liebsten sofort in die Tat umsetzen. Das führt stellenweise dazu, dass er begonnene Aufgaben nicht zu Ende bringt, weil er sich spontan einer neuen Aufgabe widmet. Auf den dauerorientierten Teamkollegen oder Teamleiter wirkt er flatterhaft und strukturlos. Er lässt sich leicht ablenken und zeigt in der Ausführung von (aus seiner Sicht) langweiligen Tätigkeiten wenig Disziplin. Er ist sowohl in der Arbeitsweise als auch in der Arbeitsdauer sehr flexibel. Seine Verlässlichkeit lässt dementsprechend eventuell zu wünschen übrig und er ist (bei dauerorientierten Teamkollegen) bekannt und gefürchtet für seine Launenhaftigkeit. Trotzdem wird er aufgrund seiner Kreativität von (ebenfalls wechselorientierten) Teamkollegen und Vorgesetzten sehr geschätzt.

Die Rollen, die dem wechselorientierten Mitarbeiter zugeschrieben werden, sind »Innovator, Zukunftsplaner, Veränderungsmanager« (Thomann, 2004: 247).

Hat sich der Mitarbeiter auf der Zeitachse positioniert und ist sich darüber klar geworden, wie stark dauer- bzw. wechselorientiert er ist, dann geht es in einem zweiten Schritt darum, die Positionierung auf der Raumachse zu klären:

Die Raumachse weist einerseits die Maximalausprägung der Distanzorientierung auf (vgl., auch im Weiteren, Thomann, 2004: 232 f sowie 239 f). Mitarbeiter, die distanzorientiert sind, zeichnen sich durch einen hohen Grad an Autonomie aus. Sie brauchen ihre Unabhängigkeit, um effizient und effektiv arbeiten zu können. Am produktivsten sind sie in einem Einzelbüro, in dem sie einen gewissen räumlichen Abstand zu anderen Mitarbeitern wahren können. Ihre Arbeitsweise ist gekennzeichnet durch ein hohes Maß an Sachlichkeit und Rationalität. Auf eher näheorientierte Mitarbeiter wirken sie bisweilen kühl und unnahbar. Auch die Attribute arrogant, eigensinnig und egozentrisch werden dem distanzorientierten Mitarbeiter des Öfteren zugeschrieben.

Ein distanzorientierter Mitarbeiter kann die verschiedenen Ebenen der Kommunikation nutzen und mit Hilfe der sozialen Sprache maximale Distanz zu anderen Mitarbeitern aufbauen. Seine Kommunikation wird durch höfliche Distanziertheit gekennzeichnet sein. (vgl. Juul/Jensen, 2019: 152)

Thomann benennt folgende Rollenzuschreibungen für den Mitarbeiter mit einer ausgeprägten Distanzorientierung: »Fachautorität, Kritiker, Nörgler, Einzelkämpfer« (Thomann, 2004: 245).

Die andere Maximalausprägung der Raumachse ist die Näheorientierung (vgl. hierzu, auch im Folgenden, Thomann, 2004: 231 f sowie 239 f). Ein Mitarbeiter mit einem hohen Grad an Näheorientierung legt großen Wert auf Harmonie und Geborgenheit im Team. Er braucht die vertraute Zusammenarbeit mit anderen Teammitgliedern, um sich wohl zu fühlen und produktiv arbeiten zu können. Im Team ist ihm kooperatives Verhalten sehr wichtig. Vom näheorientierten Vorgesetzten werden Entscheidungen nicht nur einfach getroffen, sondern transparent gemacht und auch durchaus im Team zur Diskussion gestellt. Das Verhalten des näheorientierten Mitarbeiters ist geprägt von Empathie und Einfühlungsvermögen. Sein Wunsch nach einer guten Teamatmosphäre steht immer im Vordergrund. Von einem distanzorientieren Teamkollegen kann der näheorientierte Mitarbeiter als aufdringlich empfunden werden, wenn er sich z. B. tagtäglich nach dessen Befinden erkundigt und sich insoweit »anbiedert«.

Ein näheorientierter Mitarbeiter kann die verschiedenen Ebenen der Kommunikation ebenfalls nutzen, allerdings mit anderem Ergebnis als der distanzorientierte Mitarbeiter. Er wird durch den gezielten Einsatz sozialer Sprache langsam Nähe entstehen lassen, ohne sich selbst dabei verletzlich zu zeigen. (vgl. Juul/Jensen, 2019: 152)

Die Rollen, die dem näheorientierten Mitarbeiter in der Arbeitswelt zugeschrieben werden, sind die Folgenden: »Teamentwickler, Moderator, Vermittler, Ausgleicher, Beziehungs- und Personalmanager« (Thomann, 2004: 243).

Um die Gegensätze an einem Beispiel zu verdeutlichen, kann der Distanztyp mit dem Nähetyp verglichen werden. Der Distanztyp schätzt bei seiner Arbeit seine Eigenständigkeit. Er hält sich an feststehende Fakten und ist sehr realistisch. Der Nähetyp hingegen bildet sich seine eigene Meinung erst auf Basis der gründlichen Abwägung aller anderen Meinungen in seinem Team und stellt die gute Arbeitsatmosphäre über alles. Im Zweifelsfall wird er seine eigene Meinung ändern, um des lieben Friedens willen. Diese völlig unterschiedlichen Einstellungen und Arbeitsweisen führen dazu, dass der Distanztyp den Nähetypen als Traumtänzer empfindet und ihn möglicherweise sogar für ein Weichei hält. Der Nähetyp hingegen empfindet den Distanztypen als unnachgiebigen Hardliner und lehnt seine »Hau-drauf-Mentalität« ab. Es fällt beiden Typen im täglichen Miteinander im Team sehr schwer, den eigenen Toleranzbereich zu verlassen. Das gegenseitige Verstehen und die Zusammenarbeit erfordern von beiden ein hohes Maß an Kooperationsbereitschaft. (vgl. Pellny u. a., 2014: 79)

Die Positionierung der Teammitglieder im Riemann-Thomann-Kreuz verdeutlicht die Unterschiede zwischen den jeweiligen Teammitgliedern. Die Wahrnehmung des Einzelnen zu den Eigenschaften und Verhaltensweisen von ihm selbst und den anderen wird geschärft. Vielfach ist allein schon das Erkennen der unterschiedlichen Positionierungen ein erster Schritt auf dem Weg zum besseren gegenseitigen Verständnis. Es werden »Mindeststandards, die für beide Seiten gelten« (Kanitz, 2015: 34) entwickelt. Die Gegenüberstellung von Selbst- und Fremdwahrnehmung und deren Relativierung ermöglicht also die weitgehend objektive Darstellung der Situation im Team. Hierzu bedarf es der Bereitschaft von allen Seiten, sich auf die Erstellung des Riemann-Thomann-Kreuzes einzulassen und sich mit der Fremdwahrnehmung durch die anderen Teammitglieder bzw. durch den Teamleiter konfrontieren zu lassen.