Martin R. Schulz - Compliance Management im Unternehmen

– Vertrauen: Erforderlich ist zunächst ein Vertrauensvorschuss in Richtung Compliance: Teil des „Tone at the Top“ ist es, Compliance gegenüber der Belegschaft mit einem Vertrauenskredit auszustatten. Entscheidenderweise muss die Compliance-Funktion dann aber, manchmal entgegen verständlicher beruflicher Reflexe, die, im Einzelfall natürlich widerlegliche, Vermutung aufstellen, dass Unternehmen und Mitarbeiter grundsätzlich regeltreu arbeiten und wirtschaften wollen und dass Regelverstöße nur im Ausnahmefall Ausdruck vorsätzlichen Verhaltens sind. Von dem mit einer Vorschusszahlung seitens der Geschäftsleitung ausgestatteten Vertrauenskonto sollten der Chief Compliance Officer und seine Leute mit Augenmaß abheben – und darauf achten, dass sie es auch immer mal wieder „auffüllen“ – durch stetige Verbesserung, durch immer besseres Kennenlernen des Unternehmens, durch eine immer verständlichere Sprache und „Nutzerfreundlichkeit“ (insbesondere beim Erteilen von Rat und beim Abfassen von Richtlinien) und durch die richtige Mischung aus Vertrauen und Kontrolle.

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Gewonnen hat die Idee der Compliance, also ein in allen Teilen des Unternehmens geltender ernsthafter Anspruch, sich durchgängig regelkonform zu verhalten, dann, wenn der „Tone at the Top“ auch als „Tone in the Middle“ und insbesondere als „Tone in the Trenches“ Widerhall findet, wenn also das Ziel, „sauberes Business“ zu betreiben, von allen Unternehmensfunktionen und einer überwältigenden Mehrheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geteilt, als realistisch empfunden und in der täglichen Praxis auch gelebt wird.

1Wenn hier von Compliance die Rede ist, ist damit Zweierlei gemeint: Zum einen das Einhalten externer und unternehmensinterner Gesetze, Richtlinien und sonstiger Rechtsregeln. Und zum anderen eine definierte Unternehmensfunktion, deren primäre Aufgabe es ist, Regelverstöße zu vermeiden („prevent“), sie aufzudecken („detect“) und in angemessener Weise darauf zu reagieren („respond“). Während sich die folgenden Überlegungen schwerpunktmäßig auf Unternehmen beziehen, die für andere Unternehmen oder Verbraucher Erzeugnisse herstellen oder Dienstleistungen anbieten, und bei denen Compliance oft immer noch relativ „neu“ ist oder als neu empfunden wird, wird manches sicherlich auch für Unternehmen in Spezialbranchen von Belang sein, die, wie etwa die Finanzdienstleistungsbranche, schon seit längerer Zeit, wenn auch mit unterschiedlichem Erfolg, mit dem Thema Compliance umgehen. Vgl. hierzu insbesondere Renz/Frankenberger, Kap. 19. Zur Begrifflichkeit siehe auch Schulz, Kap. 1 Rn. 1. 2Zur Abgrenzung dieser Funktionen und weiterer Funktionen von Compliance vgl. Bürkle, in: Hauschka/Moosmayer/Lösler, Corporate Compliance, 3. Aufl. 2016, § 36 Rn. 66ff.; Schulz/Galster, in: Bürkle/Hauschka, Der Compliance Officer, 2015, § 4 Rn. 62ff. 3Der sachliche Anwendungsbereich von Compliance kann unterschiedlich definiert werden. Bei international tätigen Industrieunternehmen wird jedoch häufig das Kartellrecht, das Wirtschaftsstrafrecht (insbesondere das Recht der Antikorruption), das Außenwirtschaftsrecht und oft auch der Datenschutz der Compliance-Funktion unterstellt. Siehe hierzu auch v. Bodungen, Kap. 26. 4„Gesetz zur Sanktionierung von verbandsbezogenen Straftaten (VerSanG)“. 5Neudeutsch: „Prevent, Detect, Respond“. 6Vgl. dazu auch Schulz/Galster, in: Bürkle/Hauschka, Der Compliance Officer, 2015, § 5 Rn. 14 m.w.N. 7Dieser soll im Weiteren – allein der flüssigeren Lesbarkeit halber in geschlechtsneutraler Form – auch als „Chief Compliance Officer“ oder „CCO“ bezeichnet werden. 8Prägnant die Beschreibung in 4.1.3. des Deutschen Corporate Governance Kodex. Grundlegend die „Siemens-Neubürger“-Entscheidung des LG München I, NZG 2014, 345. Vgl. im Übrigen Schulz/Galster, in: Bürkle/Hauschka, Der Compliance Officer, 2015, § 4 Rn. 19ff. 9Zu Delegationsfragen siehe Schulz, Kap. 1, Rn. 66f. m.w.N. Vgl. auch Faber, Anreizbasierte Regulierung von Corporate Compliance, 2014, 78ff. 10Vgl. Schulz, Kap. 1, Rn. 27ff. m.w.N. Vgl. auch Bürkle, in: Hauschka/Moosmayer/Lösler, Corporate Compliance, 3. Aufl. 2016, § 36 Rn. 11ff. Eine anschauliche und für die Praxis hilfreiche Handreichung stellen die vom Netwerk Compliance e.V. erarbeiteten „Leitlinien für die Tätigkeit in der Compliance-Funktion im Unternehmen (für Compliance Officer außerhalb regulierter Sektoren)“ dar. 11Einige praxisorientierte Argumentationshilfen zur Frage nach dem Wertbeitrag von Compliance finden sich auch bei Schettgen-Sarcher/Bachmann/Schettgen, Compliance Officer, 2014, Kap. 15.5.2. 12Zur Bedeutung des „Tone at the Top“ und der sog. „Compliance-Kultur“ siehe Schulz, Kap. 1, Rn. 68ff. m.w.N. 13Zu den Aufgaben der Compliance Officer siehe Schulz, Kap. 1, Rn. 67 m.w.N. 14Zu den Anforderungen an die Person des (Chief) Compliance Officer vgl. auch Schulz/Galster, in: Bürkle/Hauschka, Der Compliance Officer, 2015, § 4 Rn. 79ff. 15Siehe Stehr/Knopp, Kap. 14 sowie Beisheim/Dopychai, Kap. 15. 16Zur Rolle des Aufsichtsrats siehe etwa Siepelt/Pütz, CCZ 2018, 78; Blassl, WM 2017, 992. 17Zu den einzelnen Aspekten der Überwachung und den dafür zur Verfügung stehenden Instrumenten vgl. Siepelt/Pütz, CCZ 2018, 78, 80ff.; Blassl, WM 2017, 992, 993ff. 18Zur Interaktion zwischen Aufsichtsrat und Compliance-Verantwortlichen siehe Siepelt/Pütz, CCZ 2018, 78, 81f.; Blassl, WM 2017, 992, 996f. 19Vgl. Siepelt/Pütz, CCZ 2018, 78, 80; Blassl, WM 2017, 992, 995, 999 („Nachforschungspflicht“). 20Renz/Frankenberger, Kap. 19, Rn. 41 und Rn. 60f. weisen zu Recht darauf hin, dass für viele „traditionell geprägte“ Unternehmensjuristen, die mit Compliance-Themen konfrontiert werden, auch das Denken in „Produkten“ und „Prozessen“ – statt in Rechtsbereichen und Rechtsproblemen – eher fremd sein und bisweilen auch bleiben kann. Hier kann in der Tat die „Industrie-Compliance“ von der „Finanzdienstleistungs-Compliance“ lernen. 21Darauf weisen zu Recht Schulz/Galster, in: Bürkle/Hauschka, Der Compliance Officer, 2015, § 4 Rn. 66, hin. 22Für die Finanzbranche vgl. Renz/Frankenberger, Kap. 19, Rn. 43. 23Vgl. Hastenrath, Kap. 6, Rn. 4ff. 24Das hier zum Betriebsrat Gesagte gilt in analoger Anwendung auch für andere Formen von Arbeitnehmervertretungen. 25Vgl. Schulz/Galster, in Bürkle/Hauschka, Der Compliance Officer, 2015, § 4 Rn. 73 – im Idealfall also sogar ein Kommunikationskanal, der als Zweibahnstraße funktioniert. 26Weitere Praxisbeispiele und Lösungsvorschläge bei möglichen Konflikten erörtert Wybitul, CB 2015, 77. 27Im Gegensatz zu Kreditinstituten (vgl. dazu Renz/Frankenberger, Kap. 19, Rn. 4ff.) verfügt beileibe nicht jedes „Produkt-Unternehmen“ über eine eigene, spezifisch ausgewiesene „Risikomanagement“- oder „Risiko-Controlling“-Abteilung. Häufig existieren leider sogar eine Vielzahl von – nicht notwendigerweise harmonisierten oder aufeinander abgestimmten – Risikobegriffen in der Finanzfunktion, der Rechtsabteilung, der Innenrevision, einer möglichen separaten Versicherungsabteilung – und eben bei Compliance. 28Zu Möglichkeiten der organisatorischen Zuordnung von Compliance – eingebettet in die Funktion Recht, als eigene Abteilung oder als Teil der Innenrevision – vgl. Daum, in: Bay/Hastenrath, Compliance-Management-Systeme, 2014, Kap. 3, Rn. 24ff. 29Bürkle, in: Hauschka/Moosmayer/Lösler, Corporate Compliance, 3. Aufl. 2016, § 36 Rn. 73, weist zu Recht darauf hin, dass Compliance idealtypischerweise in Unternehmensprozesse laufend begleitend und überwachend eingebunden ist, während die Innenrevision im allgemeinen ad hoc und zeitlich später, also retrospektivisch Prüfungen vornimmt. Für die Rolle der Innenrevision in Kreditinstituten und ihrer Abgrenzung zur Compliance-Abteilung vgl. Renz/Frankenberger, Kap. 19, Rn. 9, 47f. 30Zur Perspektive und Rolle des Wirtschaftsprüfers siehe Bartuschka, Kap. 10, Rn. 14 sowievon Busekist/Uhlig, Kap. 7, Rn. 4, 16ff. 31Zum Vergleich zwischen den Standards IDW PS 980 und ISO 19600 ausführlich von Busekist/Uhlig, Kap. 7. 32Nach gegenwärtigem Stand könnte das VerSanG bei einer zweijährigen Übergangsfrist wohl frühestens im Laufe des Jahres 2023 in Kraft treten. Es wird allerdings schon bald nach seiner Verabschiedung erhebliche Vorwirkungen entfalten. 33Zu Fragen der Unternehmenskommunikation vgl. Hastenrath, Kap. 6, und hier insbesondere Schulungen im Compliance-Kontext, Rn. 29ff. 34Vgl. Bürkle, in: Hauschka/Moosmayer/Lösler, Corporate Compliance, 3. Aufl. 2016, § 36 Rn. 21f.