Mario José Krieger - Planeamiento Estratégico

Sin duda que sí, de hecho, es lo que está haciendo en este momento, es obvio.

¿Y qué es lo que hace cuando piensa? Esto no es tan obvio.

Podemos avanzar en una idea tentativa, que nos ayude a entender qué hacemos cuando pensamos.

Pensar es representar. Dichas representaciones se llevan a cabo sobre la base de modelos simplificados de la realidad.

Cuando un artista pinta un retrato, lo que hace es representar a esa persona; el retrato no es la persona, sino que la representa.

Cuando consultamos un mapa, el mapa no es el territorio, sino que hace lo mismo que el retrato.

Tanto el cuadro como el mapa no logran abarcar la totalidad de la realidad que representan.

La persona representada por el cuadro (suponiendo que fue retratada de frente) posee una espalda, pensamientos, órganos, infinidad de aspectos que el cuadro no representa.

De igual manera, el mapa no representa las imperfecciones del camino, publicidades, puentes rotos, accidentes, elementos que escapan al propósito del mapa.

Cuando pensamos, hacemos lo mismo.

Representamos en forma parcial y simplificada la realidad que nos rodea. Nos creamos nuestro propio mapa del territorio, nuestro propio retrato de la realidad.

Constituye una parcialidad; el pensamiento individual obviamente es siempre valioso, pero escaso. De allí que compartir pensamiento, participar en la gimnasia de pensar, produce automáticamente sinergia.

El ejercicio del pensamiento es una gimnasia, se aprende a pensar pensando, y creando los espacios de pensamiento y reflexión acerca de un tema, una situación, acontecimiento o problema a resolver.

La participación significa involucramiento, compromiso y compartir situaciones para encontrar la mejor solución, y siempre puede haber otra mejor. Los equipos que piensan producen resultados más viables, pues los aportes individuales suman hasta encontrar convergencias, siempre mejores que las divergencias.

De la divergencia a la convergencia, del conflicto al acuerdo, del disenso al consenso. Siempre dialógico, no hay neutralidad.

Es requisito de la definición de “estrategia” anteponerle la forma de pensar.

Si, entre otras acepciones, “estrategia” se relaciona con una visión de largo plazo, con ideas originales e innovadoras, con lo prioritario, con los puntos de partida, con la definición de ejes centrales e imperativos del accionar de las personas y organizaciones, prepara un terreno sólido para la acción, operación y ejecución o implementación de lo decidido “estratégicamente”.

Es importante el lenguaje, pues la especie humana “es palabra” y a través del lenguaje interacciona y genera compromisos, lo que la distingue de otras especies.

El proceso que permite revelar la complejidad de la organización exige la gimnasia de aproximarse a la misma desde las distintas metáforas posibles. Tanto es así que una organización puede no solo ser entendida como una máquina, un organismo viviente, una prisión psíquica, sino también como una red de conversaciones; en este sentido, el exponente más relevante del enunciado es Rafael Echeverría en su obra ya clásica La empresa emergente .

Este enfoque “conversacional” supera al sistema de comunicaciones tradicional, pues se coloca por encima del emisor, receptor, mensaje, canal; ya que en la conversación generalmente hay también mímicas y motivaciones intencionales que a partir de un efecto sinérgico generan un producto más valioso.

Como señala Echeverría en su obra, en todo proceso conversacional se generan pedidos, compromisos y promesas.

Es de tener en cuenta que un caudal importante de conversaciones organizacionales es asimétrico, es decir, entre distintos niveles jerárquicos y distintos sectores, ello amerita tener en cuenta que la dispersión de las calificaciones del personal produce sus distintas formas de pensar.

Las organizaciones construyen lenguaje que las diferencian, como así construyen formas de comunicación que las distinguen una de otras; también “piensan” de modo diferente.

Instalar el pensamiento estratégico extendido en toda la institución habilita al desarrollo de procesos estratégicos en tres secuencias: Planeamiento Estratégico, Gestión Estratégica y Control Estratégico.

Lo secuencial no significa linealidad, pues siempre está presente el funcionamiento continuo de la organización donde los procesos ocurren al mismo tiempo y ello forma parte de la complejidad.

El término estrategia o estratégico prevalece, tiene varias acepciones, depende del marco en que se lo use, tiene que ver con las cuestiones prioritarias, con horizontes de largo plazo, con las necesidades de cambiar un estado de situación (diagnóstico estratégico), es un proceso complejo y debe ser continuo (si bien no es lineal) para asegurar su éxito y sustentabilidad en el tiempo.

También puede entenderse por estrategia un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. En este caso, es un camino.

La estrategia es una elección y, por lo tanto, previamente deben formularse alternativas, analizando las consecuencias de cada una, para elegir la mejor, la más probable de ocurrir, la que suponemos que produce los mejores resultados.

La elección de una alternativa, entre varias, es una decisión.

Buscar y explorar alternativas es consecuencia del proceso de construcción de ideas y pensamientos, una búsqueda, y aunque siempre puede haber una alternativa mejor, la racionalidad humana es limitada y, por lo tanto, nunca se conocen todas.

Además, existe la oportunidad y cuando ella es percibida no se la debe dejar pasar; ello significa que una estrategia puede ser adecuada en un momento e inadecuada en otro. En vez de ser una oportunidad, se transforma en una amenaza, y en vez de progresar y desarrollarnos, retrocedemos, volviendo al pasado.

Articulando términos sintéticamente: si una visión es un sueño en acción, requiere de una estrategia para alcanzarla.

Por ende, en el inicio una “visión” (puede ser sin tiempo) y en la realidad una acción, operación, implantación, implementación de hechos concretos, capaces de producir resultados compatibles con la “visión” original.

En este marco, la estrategia no consiste en elegir una posición, sino en alinear compromisos en las formas de actuar o responder; es un concepto abstracto que representa para la organización lo que la personalidad para el individuo.

Surgen algunas preguntas:

– ¿Hay una estrategia?

– ¿Quién o cómo se definió?

– ¿La conocen todos?

– ¿Está internalizada?

– ¿Las acciones se van alineando con la estrategia?

– ¿Se revisa periódicamente?

El modelo de pensamiento tiene enorme influencia.

Si imaginamos una persona, empresa, organismo, etc., que permanentemente mira el pasado, se encuentra completamente cerrada en sus ideas y creencias, se maneja con dogmas rígidos, simplifica en exceso las cosas, con el objetivo de que la realidad sea manejable, y cree que sabe todo acerca del escenario donde se mueve, para eliminar de su mente cualquier atisbo de incertidumbre acerca de cómo son y serán las cosas, verá el futuro como una continuación del pasado, algo inercial, su identidad será rutinaria, con mirada de corto plazo o inmediata, alta resistencia al cambio, atada a las normas y a la burocracia, en el sentido ortodoxo.

Cuando estas características prevalecen en una persona, empresa u organismo, se la identifica como influida por un “pensamiento tradicional”.

Pero no es la única opción. Hay otros estilos, perfiles y modalidades individuales y organizacionales; otras características.

Algunas de ellas son: pensar en el futuro, permeabilidad a nuevas ideas para encontrar nuevas respuestas ante nuevas situaciones. Frente al cambio, de resistirlo pasa a adaptarse, y va por más: produce el cambio, impulsa las transformaciones, es inconformista, está impulsado con una energía diferenciada, se instituye como un activador creativo, dinámico, flexible, capitaliza la información, haciendo uso inteligente de ella, desarrolla capacidades de interpretación y las comparte.