Die zehn wichtigsten Themen für Bürgermeister

Als Bürgermeister „hospitieren“ Sie, wenn möglich, regelmäßig bei den verschiedenen Fachbereichen; Verbesserungen werden gemeinsam mit Mitarbeitern besprochen und durchgesetzt.

Mindestens einmal im Jahr stellen sich Bürgermeister und der übrige Verwaltungsvorstand einem 360 Grad-Feedback, das anonymisiert durchgeführt und idealerweise durch neutrale Dritte ausgewertet wird.

Die nach dem TVöD vorgesehenen Mitarbeitergespräche werden konsequent von beiden Seiten vorbereitet und durch gemeinsame Zielvereinbarungen festgehalten.

Bitte führen Sie nicht nur Gespräche mit Ihren Führungskräften, sondern auch regelmäßig in den verschiedenen Fachbereichen. Interessant war bei einer Umfrage, die ich für eine Stadt durchgeführt habe, dass sich Mitarbeiter in Außenbereichsstellen, etwa in Kitas, häufig vergessen vorkommen.

Die Zielsetzungen für die nächsten fünf Jahre werden innerhalb und außerhalb der Verwaltung klar mitgeteilt und Mitarbeiter auf dieser Entwicklungsreise, wenn möglich, eingebunden. Bitte überprüfen Sie regelmäßig, ob Ihre Ziele umsetzbar und auf die Bedürfnisse der Zielgruppen zugeschnitten sind.

Zusammenfassend erstelle ich eine Checkliste mit do’s .

–Hohe Emotionale Intelligenz ist der Schlüssel zum Erfolg.

–Ein klarer Führungsstil bei gleichzeitiger Wertschätzung der Mitarbeiter ist wünschenswert.

–Sehr gute kommunikative Fähigkeiten sollten vorhanden sein.

–Vertrauen in Mitarbeiter und „echtes“ Delegieren sind wichtig.

–Anerkennung geleisteter Arbeit ist wichtig, gute Mitarbeiter werden gefördert.

–„Minderleister“ werden als Thema nicht tabuisiert, hier können unterschiedliche Hilfestellungen entwickelt werden. 23

–Moderne Anreizsysteme werden konsequent zum Wohle der Mitarbeiter umgesetzt.

–Strategisches Denken und die „Mitnahme“ von Mitarbeitern und Bürgern auf dieser Entwicklungsreise ist entscheidend.

–Bürgermeister und weitere Führungskräfte stellen sich regelmäßig in einem 360 Grad-Feedback der Kritik der Mitarbeiter.

–Bürgermeister besucht regelmäßig Seminare, um auch sich stets zu verbessern.

–Je größer Ihre Kommune ist, desto eher entwickeln Fachbereiche ein „Eigenleben“ und verlieren die Interessen der Gesamtstadt aus dem Blickwinkel. Bitte überprüfen Sie regelmäßig, ob und wo es hakt.

Wenn der Gradmesser der Zufriedenheit einem Ampelsystem gleicht, so wären folgende Konstellationen mit der jeweiligen Farbe verbunden:

Ihre Verwaltung funktioniert prima. Der Umgangston ist freundlich, die Mitarbeiter größtenteils engagiert, Probleme werden gemeinsam gelöst. Trotz der Arbeitsbelastung arbeiten Ihre Mitarbeiter wie ein starkes Team. Regelmäßig kommen Verbesserungsvorschläge von Mitarbeitern und werden – sofern möglich – auch umgesetzt. 24Die Gesprächsrunden mit Ihnen verlaufen in der Sache mitunter kontrovers, jedoch getragen vom Gedanken eines Wir-Gefühls der Mitarbeiter. Es gibt wenig Reibungsverluste und auch die Zusammenarbeit zwischen politischen Gremien und Verwaltung läuft überwiegend gut.

Die Stimmung innerhalb der Belegschaft oder einzelner Teams kippt aus unterschiedlichen Gründen. Das Verhältnis von Führungskräften und Mitarbeitern ist zum Teil gestört. Ein guter Indikator sind die Fehlzeiten wegen Krankheiten: Sollte es in einzelnen Fachbereichen überproportionale Fehlzeiten geben, deutet dies häufig auf einen Konflikt mit einer Führungskraft hin. Hier meine provokante These: Viele interne Probleme resultieren daraus, dass Sie schwache Führungskräfte haben; die Mitarbeiter sind überwiegend gut. Sie spüren die Veränderungen und sollten jetzt gegensteuern. Sofern sich die Fronten zwischen Verwaltung und Politik oder zwischen verschiedenen Fachbereichen verhärten, kann möglicherweise ein externer Dritter helfen. Auf dieser Stufe ist die ganze Energie des Bürgermeisters erforderlich. Wenn Sie hier nicht gegensteuern, können sich Konflikte so massiv verhärten, dass keine Seite mehr an einer einvernehmlichen Lösung interessiert ist. 25Wenn Sie das Problem sind, werden Sie es – wie im Fall Northeim – schnell merken, wenn keine zu große Differenz zwischen Fremd- und Eigenwahrnehmung vorhanden ist.

Konflikte eskalieren und Mitarbeiter haben (innerlich) gekündigt. Es kommen keine Verbesserungsvorschläge, überwiegend hat sich Resignation eingestellt. Das Wir-Gefühl existiert nicht mehr – wenn überhaupt, gibt es Dienst nach Vorschrift. Die Krankenstände sind in vielen Fachbereichen hoch. Hier ist der Zug häufig abgefahren. Vielleicht kann noch Hilfe von außen, etwa durch einen neutralen Dritten, eingeholt werden. Die Noten bei dem 360 Grad-Feedback sind auch für Sie vernichtend.

1 https://www.waz-online.de/Nachrichten/Der-Norden/Northeim-hat-ein-Buergermeister-Problem. Später folgten staatsanwaltliche Ermittlungen …

2 https://taz.de/!5332831/.

3Die Zahl der Beschäftigten ging von 1,99 Millionen im Jahr 1991 auf rund 1,1 Millionen 2014 zurück, s. Statistisches Bundesamt.

4 https://www.destatis.de/DE/Themen/Staat/Oeffentlicher-Dienst/Publikationen/Downloads-Oeffentlicher-Dienst/personal-oeffentlicher-dienst-2140600177005.html: Über 45 Jahre! Über 55 Jahre sind über 24 Prozent.

5Pressemitteilung Gallup: https://www.gallup.de/183104/engagement-index-deutschland.aspx.

6Daher sein Spitzname: Neutronen-Jack. Ein deutsches Unternehmen hat diesen Ansatz verfolgt und ist kläglich gescheitert.

7Ein Ansatz, der vor allem zwischen 1900 und 1950 danach suchte, welche Eigenschaften die Führer von den Geführten unterscheiden.

8Siehe G. Schreyögg , Skript: Organisation und Führung, IWW-Kurs, Fern-Uni Hagen, S. 55.

9 G. Schreyögg , Skript, a. a. O., S. 56 m. w. N.

10Vgl. T. Stanley , Millionaire Mind, 2001.

11Der Klassiker zum Thema wurde bereits 1995 von D. Golemann geschrieben. Erschienen in Deutschland 1997 im dtv.

12Leider stelle ich vor allem bei Bürgermeistern viel häufiger ein großes Delta zwischen Fremd- und Eigenwahrnehmung fest. Männer in Führungspositionen neigen eher dazu, sich zu überschätzen …

13Was sagt ein international gefragter Coach auf seinem Youtube-Channel: „EQ eats IQ for breakfast“ – Dan Lok – https://www.youtube.com/user/vanentrepreneurgroup.

14Dadurch, dass Anonymität zugesichert war, waren die Aussagen zum Teil vernichtend. Den Bürgermeister sähe man nur, wenn er einmal im Jahr Nikoläuse verteile. Der Erste Stadtrat, zum damaligen Zeitpunkt verheiratet, suchte sich regelmäßig seine „Freundinnen“ innerhalb der Verwaltung, was ihm auch unschöne Spitznamen einbrachte. Das Ergebnis war so schockierend, dass ich für diese Stadtspitze keine Inhouse-Schulungen mehr gegeben habe.

15Um auch zukünftig gute Kandidaten für dieses wichtige Amt zu finden, sollte die Amtszeit mindestens acht Jahre betragen.

16 R. Tannenbaum/W.H. Schmidt , How to choose a leadership pattern, in: Harvard Business Review 35, 1973, S. 96.

17 G. Schreyögg , a. a. O., S. 70.

18So im Ergebnis: Maslow und Herzberg in ihren Theorien.

19 F. Herzberg , “One more time: How do you motivate employees?”, Harvard Business Review, 1968, S. 57.

20Der Punkt: „Leistungsbeurteilungsverfahren“ nach dem TVöD ist ein solcher Punkt: Vom Grundgedanken her sollten Leistungsanreize geschaffen werden; tatsächlich schafft er nur Unzufriedenheit, weil Menschen dazu neigen, ihre Leistung höher einzuschätzen als die des Kollegen, sodass viele Kommunen die systematische Leistungsbeurteilung aufgegeben und das Gießkannenprinzip eingeführt haben.