Die zehn wichtigsten Themen für Bürgermeister

Vertrauen vor allem in seine Mitarbeiter scheint selbstverständlich, ist es jedoch nicht. Tatsächlich wird mir bei vielen Inhouse-Seminaren eher von einer Misstrauenskultur berichtet. So muss etwa in einer Stadt jeder von einem Bauingenieur geprüfte Balkonausbau bis zur Dezernentenebene, nach bereits erfolgter zweifacher Prüfung, vorgelegt werden. Eine groteske Absicherung. Und in Fällen, in denen es auf eine wirkliche Rückendeckung durch die Stadtspitze ankommt, werden Mitarbeiter eher alleine gelassen. Spätestens seit dem Love-Parade-Unglück in Duisburg, bei dem sich der ehemalige Oberbürgermeister leider schnell aus der Verantwortung ziehen konnte, wissen und fürchten Mitarbeiter, wie schnell man im Zweifel mit den Folgen des Handelns alleine gelassen werden kann. Dies hat in vielen Städten die Folge, dass ein Misstrauen in beiden Richtungen herrscht. Dies verhindert nicht selten ein „echtes“ Delegieren: Idealerweise werden Aufgaben vertrauensvoll abgegeben, nicht zurückgeholt, und Fehler von Mitarbeiter werden nicht als Weltuntergang tituliert, sondern gemeinsam durchgestanden und Mitarbeiter nach außen verteidigt. Die Realität sieht häufig leider anders aus:

Der Personalrat einer Kommune hatte mich gefragt, ob wir eine anonymisierte Befragung aller Mitarbeiter durchführen können, bei dem es auch um eine Zufriedenheitsabfrage mit dem Bürgermeister und weiteren Führungskräften ging. Dies geschah, sehr zum Groll der Stadtspitze, die zum Teil verheerende Kritik erntete. 14Dass schlechte Führungskräfte solche Befragungen wie der Teufel das Weihwasser fürchten, erscheint nachvollziehbar; sie sollten jedoch zum Standard innerhalb jeder Stadt werden, damit Führungskräfte sich stetig verbessern können.

(3) Strategisches Denken und Arbeitseinsatz:

Dass ein Bürgermeisterjob keine 08/15-Tätigkeit ist und lange Arbeitstage und Wochenendarbeit einschließt, dürfte auf der Hand liegen. Was nicht selbstverständlich ist, ist die Kunst des strategischen Denkens: Welche Schwerpunkte sollen verwaltungsintern, welche Themen für die Bürger in den nächsten Jahren umgesetzt werden? Diese Punkte sind, sofern eine Wiederwahl angestrebt wird, von immenser Bedeutung. Bei den Bürgermeistern, die wenig Verwaltungsund Führungserfahrung haben, mangelt es hieran häufig. Realistisch braucht ein Verwaltungsneuling ein bis zwei Jahre, um sich mit dem System Kommunalverwaltung überhaupt zurecht zu finden, dann sollte bereits die erste Umsetzung des Strategieplans initiiert werden, sofern die Wahlzeit, wie zum Beispiel in Niedersachen, mit fünf Jahren sehr kurz ist. 15Idealerweise werden Verwaltungsmitarbeiter und Ratsmitglieder auf dieser Entwicklungsreise frühzeitig eingebunden und mitgenommen.

Der Misserfolg dieses Ansatzes hat zu verschiedenen neuen Gedanken geführt, von denen die Interaktionstheorie besonders interessant erscheint: Sie versteht Führung als Beeinflussungsprozess. Dieser Prozess kombiniert persönlichkeitsbezogene und externe Faktoren, wie z. B. die aktuellen Probleme in der jeweiligen Kommune oder die Stimmung in der Bevölkerung. Empathische Bürgermeister werden sowohl verwaltungsinterne als auch externe Herausforderungen erkennen und diese idealerweise ganzheitlich lösen. Auch hier hilft ein hoher EQ immens.

Es gibt zwei unterschiedliche Stile der Führung, von autoritär bis demokratisch. Beide werden selten in Reinkultur vorkommen, eher in diesen Abstufungen 16:

Hier habe ich in der Praxis viele Bürgermeister schwächeln gesehen: Entweder konnte nur schwerlich auf Stufe 1 gehandelt werden, oder die Lösungsvorschläge von Mitarbeitern wurden trotz aufwendiger Befragungen – mitunter begleitet von externen Dritten – negiert. Ratsam wäre es, dass Bürgermeister sich im Vorfeld genaue Gedanken machen, welche Situationen welche Vorgehensweise impliziert und diese dann auch strikt einhalten. Insgesamt sollte ein klarer Führungsstil erkennbar sein; ein schnelles Schwanken von Kumpeltyp bei schönem Wetter und Autokrat bei leichtem Gegenwind durch den Rat, die Presse oder einem Bürgerschreiben kommt nicht gut an. Den mitunter empfohlenen situativen Führungsstil, wenn er denn so ausgelebt wird, kann ich nicht empfehlen.

Interessant war bei der Befragung der Mitarbeiter einer Kommune, dass viele den damaligen Stadtdirektor vermissten, obwohl dieser zwar einen sehr freundlichen Umgang pflegte, jedoch eindeutig den autoritären Führungsstil pflegte. Dies lag vielleicht auch daran, dass der dann amtierende Bürgermeister eher (entscheidungs-)schwach war und in seiner Führung wechselmütig erschien.

Zwei andere Ansätze von Führung finden gegenwärtig durchaus starke Beachtung 17:

Der transaktionale Führungsstilbasiert auf dem Austauschprinzip: Bürgermeister klärt die Rollen und die sich daraus ergebenden Anforderungen, welche die Mitarbeiter zu erfüllen haben, um ihre persönlichen Ziele zu erreichen. Hierbei sind Wünsche, Erwartungen und Befürchtungen der Mitarbeiter zu berücksichtigen, damit die vereinbarten Ziele erreichbar sind. Dieser Ansatz könnte vor allem beim direkten Führungspersonal rund um die Stadtspitze interessant sein. Als Bürgermeister brauchen Sie unbedingt sehr gute Leute an der Verwaltungsspitze, auf die Sie sich verlassen können. Wenn Sie in der Erwartungshaltung klar machen, dass Sie eigenständige, kritikfähige und entscheidungsstarke Persönlichkeiten wünschen und fordern, ohne dass Ihre Rolle als Chef der Verwaltung angezweifelt wird, wäre das ein erstrebenswertes Ziel.

Nur schwache Bürgermeister dulden ausschließlich schwache Menschen im direkten Umfeld, um selbst nicht weiter zu verblassen.

Der transformative Führungsstilhat einen anderen Ansatz: Im Zuge von Entwicklungsprozessen gibt es keine starren Regeln – der/die Führende entwickelt sich aufgrund seiner Werte und Ideen stetig weiter und will mitreißen. Diese Überzeugungen und Werte können nicht verhandelt werden; die Nähe zur charismatischen Führung ist offenkundig. Dieser Ansatz eignet sich m. E. für die kommunale Praxis nur im Einzelfall.

Angesichts der erschreckenden Zahlen von gallup und dem aktuellen Bewerbermangel in vielen Bereichen erscheint der Ruf nach Motivation durch die Führung besonders wichtig. Allerdings erscheint dies problematisch, wenn man der Annahme folgt, dass Motivation ein Prozess ist, der von Mitarbeitern selbst gesteuert wird (intrinsisch). Eine extrinsische Verhaltensänderung oder Leistungssteigerung wird aus meiner Erfahrung weniger erfolgreich sein, wie das Beispiel der Landeshauptstadt Hannover zeigt: Um im umkämpften Bewerbermarkt der Ingenieure und Architekten einen Vorteil gegenüber Umlandskommunen zu haben, wurden sowohl interne als auch externe Stellen in diesem Bereich auf E 12 angehoben. Dies bedeutet immerhin eine Gehaltsstufe mehr als das, was sonst im regionalen Vergleich üblich ist. Dass nun alle Mitarbeiter, die E 12 bekommen, stärker motiviert sind als vorher, wäre ein Irrglaube. Monetäre Anreize alleine entfalten keine (dauerhafte) Motivationswirkung. 18