Die zehn wichtigsten Themen für Bürgermeister

Während also Motivieren kaum möglich ist, geht Demotivieren leider recht schnell. Eine interessante Untersuchung von Herzberg 19nennt einige der „dissatisfiers“ oder auch Hygiene-Faktoren, die zur Unzufriedenheit bei Mitarbeitern führen:

Personalpolitik und -verwaltung (u. a. Urlaubsplanung, Beschwerdewege, Leistungsbeurteilungsverfahren 20), Status, fachliche Kompetenz des Vorgesetzten, Beziehung zu Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern und Arbeitssicherheit 21. Aus meiner Sicht kann – wie teilweise bereits erwähnt – ergänzt werden: kein „echtes“ Delegieren, mangelnde Rückendeckung, keine strategische Planung, kein konsequenter Führungsstil, mangelnde Kenntnis der Aufgaben der einzelnen Fachbereiche, wenig oder gar keine Wertschätzung und Misstrauen.

Wichtig waren für die Zufriedenheit der Mitarbeiter vor allem das Leistungserlebnis, Anerkennung und die Arbeit selbst. Anerkennung scheint mir ein wichtiger Punkt zu sein, der mir selten von Mitarbeitern als gegeben geschildert wird. Entscheidend ist also der Arbeitsinhalt, der zur Zufriedenheit führt. Eindrucksvoll finde ich, dass einige Bürgermeister sich in regelmäßigen Abständen zu Mitarbeitern aus verschiedenen Fachbereichen setzen, um zu hospitieren und zu schauen, was man an Abläufen sowohl zum Wohl der Kommune als auch zum Wohl der Mitarbeiter verbessern kann. Vielfach erzeugt dies zunächst Misstrauen bei den Beschäftigten, kann jedoch – wenn auch Verbesserungen tatsächlich möglich sind – ein starker Motivator sein, wenn Bürgermeister Erfahrungen an der „Front“ sammeln und ein ehrliches Feedback geben und wünschen.

Wenn Bürgermeister Personal gewinnen und halten wollen, sind folgende Anreizsysteme denkbar:

Telearbeit ist ein starker Motivator und wird bereits in vielen Kommunen praktiziert, wenn auch in unterschiedlichen Ausprägungen, je nach Größe und Möglichkeiten der Kommune. Die Regelungen hierzu bedürfen einer intensiven Vorarbeit und vieler Abstimmungen, sei es mit dem Personalrat oder der Datenschutzbeauftragten.

Hier ein Auszug zur Regelung der Telearbeit 22:

„Dienstvereinbarung zur Ein- und Durchführung von Telearbeit

1. Zweckbestimmung

(1) Telearbeit ist als flexible Arbeitsform besonders geeignet, zu mehr Selbstbestimmung sowie zu positiven Auswirkungen auf die Gesundheit und Arbeitszufriedenheit bei den Beschäftigten zu führen, indem sie die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, die Realisierung der Gleichstellung von Frauen und Männern sowie der Chancengleichheit, die Teilhabe von schwerbehinderten Menschen am Arbeitsleben unterstützt sowie die Ausgestaltung der individuellen Berufs- und Lebensplanung fördert. Die Ein- und Durchführung von Telearbeit soll daher u. a. dazu beitragen

a)die Vereinbarkeit von Beruf und Familie oder Privatleben zu fördern ,

b)die Beschäftigungsfähigkeit zu sichern ,

c)Ausfallzeiten zu verringern ,

d)die Mitarbeiterbindung und die Arbeitgeberattraktivität zu erhalten und zu erhöhen ,

e)weitere Arbeitsressourcen durch eine größere Teilhabe von Teilzeitkräften am Arbeitsleben zu erschließen ,

f)die Gesunderhaltung zu fördern sowie

g)erworbene berufliche Qualifikationen und vorhandenes Wissen auch in der Familienzeit zu erhalten und einen schnelleren beruflichen Wiedereinstieg zu ermöglichen .

(2) Telearbeit soll nicht zu einer Mehrbelastung der Beschäftigten durch ständige Erreich- und Kontrollierbarkeit oder durch eine über die vertragliche Arbeitszeit hinausgehende Ausweitung des Arbeitsvolumens führen. Auch darf Telearbeit nicht zu einer nennenswerten Mehrbelastung anderer Beschäftigter der betroffenen Organisationseinheit oder zu einer Gefährdung der Aufrechterhaltung des Dienstbetriebs führen .

(3) Die Fachbereichs-, Amts- und Betriebsleitungen beraten vor Beginn der Telearbeit mögliche Herausforderungen und Problemlagen mit ihrem örtlichen Personalrat .

…

3. Begriffsbestimmung

(1) Telearbeit ist das Erledigen dienstlicher Aufgaben außerhalb des stationären Arbeitsplatzes in der Dienststelle, insbesondere durch Nutzung dienstlich gestellter Geräte der Informations- und Kommunikationstechnologie mit Zugang zur Fileserverstruktur 1 des städtischen Netzes über Kabel oder Funk …“

Ein weiteres, starkes Instrument, um Mitarbeiter langfristig an die eigene Verwaltung zu binden, ist die Möglichkeit eines Langzeitkontos.

Hier ein Auszug zur Regelung eines Langzeitkontos:

Dienstvereinbarung zur Einrichtung eines Langzeitkontos

„Die Stadt X und der Gesamtpersonalrat schließen gemäß §§ 78, 80 und § 66 Abs. 1 Nr. 1 Niedersächsisches Personalvertretungsgesetz (NPersVG) die folgende Dienstvereinbarung über die Einrichtung eines Langzeitkontos zur Flexibilisierung der Arbeitszeit entsprechend § 10 Tarifvertrag für den Öffentlichen Dienst (TVöD) sowie § 9a Niedersächsische Verordnung über die Arbeitszeit der Beamtinnen und Beamten (Nds. ArbZVO):

1. Zweckbestimmung

(1) Diese Dienstvereinbarung ermöglicht Beschäftigten der Stadt X ein Langzeitkonto einzurichten. Mit dem Langzeitkonto sollen Beschäftigte über einen längeren Zeitraum Zeitguthaben ansparen und zu einem späteren Zeitpunkt entnehmen können. Mit der Einführung des Langzeitkontos steht den Beschäftigten eine weitere Möglichkeit zur Rücksteuerung des Arbeitszeitsaldos aus den jeweiligen städtischen Regelungen zur flexiblen Arbeitszeitgestaltung zur Verfügung .

(2) Das Langzeitkonto kann beispielsweise für eine Freistellung vor Beginn der gesetzlichen Altersrente oder auch für eine Reduzierung der täglichen Arbeitszeit genutzt werden oder es kann für eine Auszeit, auch in Verbindung mit Urlaub, beansprucht werden .

(3) Das verantwortliche Mitgestalten der eigenen Arbeitszeit durch die Beschäftigten soll gefördert und die Vereinbarkeit von Arbeitszeit und Freizeit erleichtert werden. Dadurch können Beruf und Privatleben besser in Einklang gebracht werden, die Attraktivität der Landeshauptstadt Hannover als Arbeitsgeberin wird erhöht .

2. Geltungsbereich

Organisatorisch: In allen Fachbereichen, Ämtern und Betrieben der Stadt X .

Persönlich: Für alle unbefristet und nicht geringfügig entlohnten Beschäftigten

1. Beschäftigte im Sinne dieser Dienstvereinbarung sind Tarifbeschäftigte sowie Beamtinnen und Beamte …“

Dieses Instrument, bei dem sich auch und vor allem Bürgermeister und weitere Führungskräfte dem Feedback der Mitarbeiter stellen, ist ein sehr gutes Instrument; wird allerdings von schwachen Hauptverwaltungsbeamten – wie beschrieben – vermieden.

Für die verwaltungsinterne Kommunikation und Führung empfehlen sich zusammenfassend folgende Maßnahmen:

Täglich werden die Informationen und Kennzahlen ausgewertet, die von Führungskräften gesammelt und weitergeleitet werden. Der Austausch mit den direkten Führungskräften erfolgt zu festen Zeiten in der Woche. Vertrauliche Gesprächstermine mit dem Bürgermeister oder mit einem internen oder extern geschulten Mediator als Vertrauensperson sind nach Terminvereinbarung jederzeit möglich. Ein klarer Führungsstil ist erkennbar, eine „echtes“ Delegieren und respektvoller Umgang mit Mitarbeitern werden täglich vorgelebt. Gute Arbeitsleistungen werden anerkannt; das Thema „Minderleister“ wird konsequent angegangen. Die Informationen und Anfragen, die vom Rat herangetragen werden, werden nach einer Prioritätenliste, die nicht jeden Tag gewechselt wird, delegiert. Der Spagat zwischen „Politiker“ und Hauptverwaltungsbeamten ist schwierig; aus Sicht der Verwaltung sind Sie regelmäßig zu sehr Politiker, aus Sicht der Politik zu sehr Verwaltungsbeamter. Bitte verteidigen Sie Ihre Belegschaft nach außen, selbst, wenn es intern, so es angebracht sein sollte, einen sachlich härteren Austausch geben kann.