Michael Valentin - Die Tesla-Methode

Erwan begleitete mich auf meinem Besuch der Anlage, die er im September 2013 erworben hatte – an einem Standort am Rande der Innenstadt. Die Fabrik ist in einer Ansammlung relativ moderner Gebäude auf den ersten Blick schwer zu erkennen. Der Grund dafür: Die hier errichteten Industrieparks sollen die umliegende natürliche Landschaft nicht verschandeln. Die Unternehmen bemühen sich sichtlich darum, dass die ganze Gegend sauber und ansprechend wirkt. Erwan wird ganz ernst, als er mir von den Anfängen erzählt: „Es war erst ungefähr vier Monate her, dass ich Sodistra gekauft hatte. Meine Frau und ich waren damit ohnehin ein großes Risiko eingegangen, doch dann kam die Gewerbeaufsicht und erklärte uns, dass an diesem Standort nichts den Anforderungen entsprach.“ Mit solchen Dingen hatte Erwan schon Erfahrung. Als er in die Autoindustrie einstieg, fiel sein Potenzial schnell auf, was darin gipfelte, dass ihm die Verantwortung für über 1.000 Beschäftigte übertragen wurde. Die Arbeit in einem großen Unternehmen sagte ihm aber nicht zu – er fühlte sich zu stark reglementiert. Daher entschloss er sich, seinen Posten aufzugeben und ein KMU aus der Aluminiumbranche zu übernehmen. Nach diesen beiden aufschlussreichen Erfahrungen fühlte er sich für Größeres gerüstet. Aus diesem Grund war das negative Prüfungsergebnis seines neuen Betriebs so kurz nach der Übernahme auch ein solcher Schock. Für Compliance-Zwecke waren gewaltige Investitionen in Höhe von mehreren Millionen Euro erforderlich.

Doch Erwan verkraftete die schlechten Nachrichten und löste seine Probleme. Der geborene Optimist sah in dem neuen Zwang eine Chance. Nachdem er gründlich über die Angelegenheit nachgedacht hatte, beschloss er, ganz einfach einen Neubau zu errichten. Das brachte erhebliche Risiken mit sich – und Kosten in Höhe von acht Millionen Euro, Maschinen eingeschlossen. Bei solchen Summen dachten am Anfang alle, er würde scheitern. Doch kaum fünf Jahre später hatte sich der Umsatz von Sodistra beinahe verdoppelt (von fünf Millionen Euro im Jahr 2013 auf neun Millionen Euro 2018). Die plausibelste Erklärung dafür: Erwan investierte nicht nur in sein Unternehmen, sondern revolutionierte es, indem er sein eigenes Transformationsprogramm unter der Devise „das Gestern, das Heute und das Morgen meistern“ lancierte.

Hinter diesem Slogan verbarg sich eine Fülle technischer und betriebswirtschaftlicher Veränderungen, angefangen bei einer spürbaren Verbesserung der Arbeitsbedingungen. Darin schlug sich Erwans Vorstellung nieder, dass es Menschen sind, die das Herzstück jedes Systems bilden – ein Modus Operandi, der davon ausgeht, dass sich Führungskräfte und Belegschaft respektieren.

Ausführungsgeschwindigkeit – eine entscheidende Priorität für KMU

Nach einer Rundfahrt im Auto setzte mich Erwan schließlich auf dem Parkplatz der neuen Anlage ab. Dort herrschte eine magische Hightech-Atmosphäre, zu der ein ultramodernes Gebäude, ein gepflegter Rasen und eine ganz von Glas umschlossene Lobby beitrugen. Drinnen erwartete mich jedoch ein heftiger Kulturschock – aus ländlicher französischer Idylle wurde ich sozusagen in ein kalifornisches Start-up katapultiert. Im zentralen Großraumbüro saßen junge Ingenieure fröhlich Seite an Seite mit erfahreneren Kollegen. Die hohe Energie, die hier herrscht, ist förmlich greifbar. Alles hier erinnert eher an einen Bienenstock als an ein Büro in einem Industriepark. Gesprächen mit mehreren Teammitgliedern entnahm ich, dass diese Dynamik ganz allein auf den Chef zurückgeht. Wie mir jemand scherzhaft zuflüsterte: „Manchmal macht er uns fertig mit seinen 40 neuen Ideen am Tag.“ Doch im Ernst: Die Ausführungsgeschwindigkeit war bei Sodistra von Anfang an ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Schon beim Betreten des Produktionsbereichs merkte man, dass alles darauf ausgerichtet war, die Abläufe zu beschleunigen: kräftige Upstream-Investitionen, um so schnell wie möglich vom 3D-Plan zur physischen Anlage zu kommen, verbreitete Automation, integrierte Software, um Schneidemaschinen zu optimieren und inaktive interoperationelle Bestände zu minimieren, visuelles Projektmanagement et cetera. Schließlich waren Latenzzeiten beim Gewinnen von Marktanteilen und Wettbewerbsfähigkeit ein entscheidender Aspekt. Erwan machte immer wieder klar: Oberste Priorität hatte für ihn der Gedanke, dass der Kunde bei allem, was das Unternehmen tut, im Mittelpunkt steht. Abgesehen von diesen rein technischen Gesichtspunkten fokussierte er sich aber auch stark auf die Mentalität der Menschen und auf die Frage, wie sie zu Treibern des Wandels werden konnten. Das galt vor allem für ihn selbst. „Ich verbringe sehr viel Zeit mit den Menschen, die die eigentliche Arbeit tun, und versuche, meine Entscheidungen bis ins Letzte zu erklären. Das soll nicht heißen, dass ich sie anderen überlasse, sondern lediglich, dass jeder Einzelne begreifen soll, warum eine bestimmte Entscheidung getroffen wurde.“ Dadurch soll eine neue Methode entstehen, das Unternehmen zu führen. Organisationen müssen sich ständig weiterentwickeln, wenn sie schneller und wendiger werden wollen. Das gilt vor allem für das mittlere Management. Dazu Erwan: „Es ist total anachronistisch, zwischen den Arbeitnehmern und der Geschäftsleitung Filter zwischenzuschalten … Man muss einfache Entscheidungen treffen und diese den Leuten an der Basis verständlich machen. Sonst kann man nicht erwarten, dass sie sich daran halten.“ Auch die Personalpolitik war eine wichtige Stellschraube, um die neue Dynamik anzutreiben. Es sollte das richtige Verhältnis hergestellt werden zwischen jüngeren, energiegeladenen Beschäftigten und älteren Kollegen, die von langjähriger Berufserfahrung profitierten.

Bei altgedienten Mitarbeitern kam es stets auf Weiterentwicklung an („mit dem Strom schwimmen“ hieß das bei Erwan). Wer herumlief wie ein kopfloses Huhn, war fehl am Platz.

Ein offenes Ohr, Aufgeschlossenheit und Ehrlichkeit – drei Grundwerte für bleibende Konnektivität, von der alle profitieren

Der örtliche Unternehmerverband, der French Fab, das Gründungszentrum von Bpifrance, Kunden, Zulieferer, Kommunalbehörden – Erwan ist gut vernetzt. Von seinem Fokus lässt er sich aber dadurch nicht abbringen. „Ein Netzwerk beginnt damit, dass man alle im eigenen Umfeld beobachtet und ihnen zuhört. Das Streben nach Vernetzung ist natürlich, doch man muss akzeptieren, dass es nicht unmittelbar Resultate bringt. Das Wichtigste ist, sich anderen gegenüber zu öffnen und Beziehungen zu pflegen – alles zu seiner Zeit.“

Geht es darum, Absichten in die Tat umzusetzen, ist jedoch Vorsicht angezeigt – und auch die Beachtung ein paar allgemeiner Regeln. Erstens: Nur einen Kurs einschlagen, den man auch richtig versteht. Die Teams müssen unbedingt in der Realität verankert bleiben – will heißen, ihre Geschichte sollte nicht nur erzählt, sondern vielmehr schriftlich niedergelegt werden. Zweitens: Nie vergessen, dass der Kunde im Mittelpunkt steht. Dasselbe gilt auch für Kollegen an der Schnittstelle zwischen dem Unternehmen und seinen Märkten. Drittens und letztens: Es kommt auf die richtigen Machtverhältnisse an. Alle Interessengruppen, Kunden und Zulieferer sind zu respektieren, und das Ziel muss sein, dass alle dabei gewinnen. Erwan fasst seine Vision gern in der Sprache der Mathematik zusammen: „Wenn es nach mir geht, sollen Beziehungen bijektiv oder sogar injektiv sein, aber niemals surjektiv.“

In den Personalräumen von Sodistra erzählte Erwan eine Anekdote, die diese geistige Haltung mustergültig vermittelte. Neben einem Kickertisch, den er gekauft hatte, als die Fabrik den Betrieb aufnahm, befanden sich in Kisten unter dem Tisch ein paar 3D-Drucker und etwa 20 blaue Plastikgockel. Weil Erwan neugierig auf die 3D-Technologie war und wissen wollte, wie sie funktionierte, hatte er die Geräte 2015 gekauft. Da aber niemandem eine sinnvolle Nutzung einfallen wollte, standen sie monatelang ungenutzt herum. Eines Tages stellte Erwan einen jungen Bewerber ein, der sich begeistert auf so ein Gerät stürzte und es ausprobierte, um sich im Umgang mit der Technik zu schulen. Dann bat Erwan Bpifrance, einen blauen Plastikhahn als physische Wiedergabe des Logos anzufertigen, das für die French-Fab-Initiative (made in France) ausgewählt worden war. Der Test verlief erfolgreich, und seither sind die Geräte ständig in Betrieb und spucken so gut wie alle der kleinen blauen Plastikvögel aus, die überall auf den von dieser öffentlichen Investitionsbank organisierten Veranstaltungen zu sehen sind. Das hat nichts mit Sodistras Kerngeschäft zu tun, stellt aber ein großes Abenteuer voller Chancen dar, die sich im Zusammenhang mit dem Netzwerkeffekt ergeben – und gleichzeitig kann das Unternehmen sich so bestimmte 3D-Kompetenzen aneignen, die ihm bei der Entwicklung künftiger Systeme von Nutzen sein können.