Michael Valentin - Die Tesla-Methode

Bleibt zu sagen, dass neue Technologien einen weiteren Effekt haben würden, der im Hinblick auf die traditionelle Betriebsweise von Unternehmen des dritten Industriezeitalters sogar noch schädlicher war. Exponentielle Veränderungen erforderten immer aktuellere Kompetenzen, die immer schneller aufgefrischt werden mussten. Außerdem setzten sie eine intensivere Zusammenarbeit zwischen Fachleuten voraus. Doch all diese Zukunftskompetenzen intern zu entwickeln war beinahe unmöglich. Das Prinzip, dass innovative Tätigkeiten und Betriebsgeheimnisse erhebliche Einstiegsbarrieren darstellten, galt nicht mehr. Ganz im Gegenteil, Innovation erforderte vermehrten Zugriff auf externe Kompetenzen und Engagement in Partnerschaften, an denen unter Umständen auch Konkurrenten beteiligt waren. Das Problem dabei: Der wachsende Innovationsbedarf zur Wahrung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit auf dem Markt musste mit Abgrenzung von der Konkurrenz und kontinuierlicher Aufgeschlossenheit für die Ermittlung nützlicher Kompetenzen unter einen Hut gebracht werden. Größtes Dilemma dieses technologischen Wandels war, dass nicht mehr nur den klassischen Konkurrenten eines Unternehmen Misstrauen entgegengebracht wurde, sondern auch Akteuren aus anderen Sektoren, die entweder aus derselben Wertschöpfungskette stammten (vor- oder nachgeschaltet) oder aus einer ganz anderen Sphäre (etwa der GAFA-Welt der reinrassigen Digitalunternehmen, deren digitale Plattformen ganze Branchen bedrohten).

Mit ihren Forderungen nach Ethik, Unmittelbarkeit, Individualisierung und disruptiver Innovation hatte die vom dritten Industriezeitalter geschaffene Welt zwar noch eine gewisse Reichweite, doch die radikalen Veränderungen, die sie durchlief, warfen ernsthafte Fragen zu ihren Grundprinzipien auf. So stellte sich die Frage, ob man diesen Veränderungen mit Gleichmut begegnen und abwarten sollte, bis sich die Lage stabilisierte (wie man einen Schmerz ignoriert, bis er unerträglich wird), oder ob die Zeit reif war für eine weitere Umwälzung. Bis dahin war ja alles bestens gelaufen – so weit, so gut –, doch ob das so bleiben konnte, war unklar. Zu klären blieb, ob all die anstehenden Disruptionen so weltbewegend waren, dass sie als neue industrielle Revolution bezeichnet werden durften, die vierte in der Menschheitsgeschichte.

ZUSAMMENFASSUNG

Die Welt der Industrie steht vor vier neuen Herausforderungen: Jeder ist mit jedem hypervernetzt, Fortschritt ist seinem Wesen nach exponentiell, es liegt eine Hyperkonzentration nach dem Alles-oder- nichts-Prinzip vor und die Wirtschaft wird zur „Use Economy“. Diese vier Herausforderungen zwingen die Welt der Industrie im Zusammenspiel zu Veränderungen, die jedoch von vielen Spitzenmanagern hinterfragt werden.

Die Zweifler bringen drei Hauptargumente vor. Nach ihrer Auffassung gibt es keine Disruption (lediglich eine Erhöhung der üblichen Geschwindigkeit des industriellen Wandels), die bisher aufgetretenen Veränderungen sind widersprüchlich und lassen sich nicht ohne Weiteres eindeutig charakterisieren; es ist unmöglich, in der Welt physischer Objekte dieselbe Logik zu reproduzieren, die für immaterielle Abläufe gilt.

Was den Industriebetrieben im Kielwasser des Fordismus und Toyotismus fehlt, ist ein Benchmark-Organisationsmodell, das an dieses neue Industriezeitalter angepasst ist. Dieses Modell müsste agil sein, vernetzt, zu disruptiver Innovation fähig und attraktiv für die klugen Köpfe von morgen – kurz, in der Lage, die Herausforderungen des vierten Industriezeitalters zu bewältigen.

Die Tesla-Methode – inspiriert durch das von Tesla eingeführte System – könnte die Matrix für ein neues Modell einer produktiven Organisation werden. Strukturell ließe sich dieses durch drei konzentrische Kreise und sieben Prinzipien darstellen: Entwicklung eines Narrativs, Kreuzintegration, Tentakeltraktion, Start-up-Leadership, Software-Hybridisierung, Hyperproduktion und menschliches und maschinelles Lernen

Viele Beobachter bezweifelten, ob sich tatsächlich eine industrielle Revolution vollzog. Statt sich bereitwillig auf einen disruptiven Ansatz einzulassen, zogen sie es vor, untätig zu bleiben oder sich auf einfachste Reformen in kleinen Schritten zu beschränken. Sicherlich hat das Fehlen eines konkreten Ziels in Form eines Organisationsmodells all jenen das Leben schwerer gemacht, die echte Transformation erreichen wollten. Nach dem Taylorismus, dem Fordismus und dem Toyotismus stellte sich nun die Frage, welches neue Organisationsmodell sich wohl herausbilden und es Unternehmen ermöglichen würde, all die eintretenden technologischen Veränderungen ganz auszuschöpfen und gleichzeitig die neuen Anforderungen der Kunden zu erfüllen.

Bevor wir über die vierte industrielle Revolution sprechen, sollten wir auf die angesprochenen größten Herausforderungen eingehen – und auf ihre wichtigsten Folgen ( Abbildung 2.1).

Die erste Herausforderung war die neue Hypervernetzung zwischen Maschinen, Menschen, Produkten und dem Berufs- und Privatleben jedes Einzelnen. In der neuen Welt wäre jeder mit jedem vernetzt und hätte Zugang zu Informationen, die nicht mehr länger nur wenigen Personen und Teams vorbehalten wären, die am Arbeitsplatz Wert auf mehr Sinnstiftung und Autonomie legen. Auch die modernen Verbraucher würden Abläufe in Echtzeit einfordern – mit Reaktionsschnelle als Schlüsselwert. Das würde bedeuten, dass Unternehmen verstärkt auf immer umfassendere Konnektivität setzen müssen, da Kunden noch schnellere Reaktionen fordern.

Abbildung 2.1 Die vier Herausforderungen des vierten Industriezeitalters

Quelle: OPEO

Die zweite Herausforderung bestand im exponentiellen Charakter des Fortschritts. Dem Moore’schen Gesetz zufolge verdoppelt sich die Rechenleistung alle 18 Monate, und die meisten Technologien folgen diesem Exponentialitätstrend. Am Ende stand die Verbreitung von immer stärker atomisierten Technologien, die gleichzeitig spezifischer und innovativer waren. Das ging einher mit der Atomisierung der damit verbundenen Kompetenzen in einem Umfeld, das sich durch fließende Prozesse auszeichnete. Agilität (auf der Grundlage ständiger Anpassung) würde zum zentralen Wert, und die Frage wäre, wie man vom fortlaufenden Wandel in der Industrierobotik, im 3D-Druck, beim Internet der Dinge, bei der künstlichen Intelligenz und bei digitalen Tools am besten profitieren konnte.

Die dritte Herausforderung stellte die Hyperkonzentration dar: die Möglichkeit, dass die größten Akteure in der digitalen Sphäre sowohl nach Marktwert als auch geografisch dominieren würden. Die globale Forschung und Entwicklung konzentriert sich weitgehend auf wenige kleine Standorte (mit zehn Clustern, auf die rund drei Viertel der gesamten Forschung und Entwicklung weltweit entfallen). Eine solche Konzentration hat für soziales Ungleichgewicht gesorgt. Die Menschen befürchten allmählich, dass ihre Arbeitsplätze nicht mehr sicher sind und die Mittelschicht verschwinden könnte. Hinzu kommt, dass auch die Missverhältnisse zwischen den Regionen zunahmen. Konservative Geschäftsmodelle reichten nicht mehr, und es wurden breiter angelegte Support-Systeme erforderlich. Das zentrale Wertsystem war das Ökosystem. An diesem Punkt stellte sich die Frage, wie ein Sicherheitsnetz eingezogen werden konnte, um dafür zu sorgen, dass die digitale Welt (mit dem ihr innewohnenden Alles- oder-nichts-Prinzip) nicht unweigerlich zu sozialen oder ökologischen Verheerungen führte. Außerdem mussten auch Antworten gefunden werden auf das Bedürfnis der neuen Generationen nach Sinnstiftung am Arbeitsplatz und in ihrem Konsumverhalten.