Michael Valentin - Die Tesla-Methode

Die dritte industrielle Revolution setzte in der Frühphase der Globalisierungswelle ein, die in den 1960er-Jahren aufkam. Technisch gesehen war das der Beginn der Robotisierung und der industriellen IT. Die Unternehmen passten ihre Organisationen an, indem sie globale Lieferketten aufbauten und progressiv neue Prinzipien wie Just-in-time-Produktion oder Lean Manufacturing einführten, immer im Hinblick darauf, die Forderungen der Verbraucher nach schnellerer Reaktionsfähigkeit auf einem globalisierten Markt zu befriedigen. Das aus dieser Ära stammende Leitmodell für Organisationen ist der Toyotismus.

Im Vergleich zur Vergangenheit, als wissenschaftliche Arbeitsorganisation, Fordismus, Toyotismus und schlanke Produktion sich allesamt an die vorherrschenden wirtschaftlichen und technischen Paradigmen ihrer Zeit angepasst hatten, wirkt die vierte industrielle Revolution regelrecht verwaist. Ihr fehlt ein disruptives Organisationsmodell, das ihr helfen könnte, auf die vier erwähnten großen Herausforderungen zu reagieren. Doch ein Modell, das dieser neuen Revolution entsprechen soll, muss vernetzt, agil und zu disruptiver Innovation fähig sein, fähige Köpfe anziehen und sicherstellen, dass die Kompetenzentwicklung mit dem beschleunigten technischen Fortschritt Schritt hält. Stellt sich die Frage, wie ein Modell zu konzipieren ist, das gleichzeitig auf all diese Herausforderungen eingeht – also eines, das disruptiv genug ist, um Zweifel, Skepsis und Ratlosigkeit in Chancen umzumünzen. Anders formuliert: eines, das dieselbe Rolle spielen kann wie der Toyotismus im dritten Industriezeitalter.

Ein solches Modell existiert, doch anders als in früheren industriellen Revolutionen kombiniert es verschiedene Unternehmensattribute. Der vierten industriellen Revolution angemessen, verwirrt das neue Modell zwangsläufig alle, die traditionelle logische Maßstäbe anlegen, denn es ist eine Synthese des Besten von allem aus sämtlichen Industriesektoren, und zwar sowohl auf strategischer Ebene also auch organisationsbezogen, technisch und menschlich.

Dies vorausgeschickt gibt es ein Unternehmen, das sich – aufgrund der Unerschrockenheit und außergewöhnlichen Innovationsfähigkeit seines Chefs – in der Lage gezeigt hat, ein auf das vierte Industriezeitalter zugeschnittenes neues Organisationsmodell zu versinnbildlichen. Dieses Unternehmen heißt Tesla – das kalifornische Start-up, dem es erstmals seit der Gründung von Ford, General Motors und Chrysler Anfang des 20. Jahrhunderts gelungen ist, die Liste großer US-amerikanischer Autobauer um einen neuen Namen zu verlängern. Das Modell wird als „Teslismus“ bezeichnet ( Abbildung 2.2).

Abbildung 2.2 Der Teslismus, ein potenzielles Organisationsparadigma für die vierte industrielle Revolution

Quelle: OPEO

In den verbleibenden Kapiteln dieses Buches wird die DNA des neuen Modells analysiert, um seine Grundlagen verständlicher zu machen. Das geschieht, indem Tesla auf seine Betriebsebenen heruntergebrochen wird, sowie durch die gezielte Veranschaulichung führender globaler Referenzbeispiele für die einzelnen angesprochenen Dimensionen.

Die Analysen und Beobachtungen des Autors zum Tesla-Modell (und anderen potenziellen „Leuchttürmen“ der Industrie 4.0) belegen, dass der „Teslismus“ die Bezeichnung „System“ verdient und sich um drei konzentrische Kreise dreht.

Einer ist nach außen gewandt, ein anderer nach innen. Der dritte bildet das Kernsystem, das auf die Fähigkeit von Menschen – aber auch Maschinen – fokussiert ist, schnell zu lernen. Das System zeichnet sich durch sieben Prinzipien aus: Entwicklung eines Narrativs, Kreuzintegration, Tentakeltraktion, Start-up-Leadership, Software-Hybridisierung, Hyperproduktion und menschliches und maschinelles Lernen ( Abbildung 2.3).

Bevor wir tiefer in diese sieben Prinzipien einsteigen, ist es sicherlich sinnvoll, kurz auf die Frage einzugehen, wie der Teslismus zu einer überzeugenden Lösung für die strategischen und technischen Probleme des vierten Industriezeitalters werden könnte.

Abbildung 2.3 Die sieben Prinzipien des Teslismus

Quelle: OPEO

Abbildung 2.4 Die vier Ziele des Teslismus

Quelle: OPEO

Im Anschluss beleuchtet das Buch, wie die sieben Prinzipien auf die vier Hauptziele eingehen: die Welt mit einem Projekt zu inspirieren, das über das Unternehmen, in dem es entstanden ist, hinausgeht; den betrieblichen Systemen und Schnittstellen des Unternehmens Impulse zu verleihen; seine Geschäftsfelder, sein Ökosystem und seine Kunden digital zu vernetzen; und seinen Mitarbeitern zu helfen, sich weiterzuentwickeln, um im Tagesgeschäft dazu beizutragen, dass die Organisation als Ganzes wachsen kann ( Abbildung 2.4). Diese vier Ziele entsprechen perfekt den vier mit dem vierten Industriezeitalter verbundenen Herausforderungen. Wird die Welt inspiriert, kann sie auf die durch die Hyperkonzentration von Wert und fähigen Köpfen verursachte Nachfrage nach Ethik und Regulierung reagieren. Die interne wie externe Stärkung und Vernetzung eines Systems wird dem wachsenden Bedarf an Produktfunktionalität gerecht, und damit den Herausforderungen einer nutzungsgestützten Wirtschaft. Das System profitiert dabei von der Hyperkonnektivität zwischen Menschen, Maschinen und Produkten. Unterstützt man Menschen dabei, sich weiterzuentwickeln, wird dadurch letztlich die Entwicklung individueller und kollektiver Kompetenzen ermöglicht, sodass exponentieller Fortschritt als Chance angesehen wird – und nicht als Wettlauf gegen die Zeit.

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Die unglaublich inspirierende Geschichte eines Menschen, der mit viel Tiefgang das Lebenswerk seines Vaters weiterführt

Obwohl schon über zehn Jahre Chef eines eigenen mittelständischen Unternehmens, sah sich Damien Marc nie als eine Art Elon Musk. Der 36-jährige Unternehmer brauchte weder Tesla noch die Industrie 4.0, um eine Vision zu entwickeln, die dem, was alle in seinem Sektor sagten, diametral entgegengesetzt war. Damien machte aus der Not eine Tugend. Er lässt sich seit jeher von dem Gefühl leiten, dass er seinen „Vater am besten durch Wachstum des Unternehmens lebendig erhält“. Obwohl dieser schon seit Langem tot ist, berührt dieses Thema Damien immer noch sichtlich. Es heißt, Gefühle können Berge versetzen. Im Mittelpunkt der Geschichte von JPB steht die Überlieferung von Gefühlen und Leidenschaft von einer Generation an die nächste. Damiens Vater Jean-Pierre wurde 1958 geboren und entsprach selbst ebenfalls nicht dem typischen Profil. Er war Künstler – Fotograf –, was seinem Vater missfiel, der Jean-Pierre schon früh erklärte, er müsse einen ordentlichen Beruf ergreifen. Daraufhin schrieb ihn seine Mutter für eine Mechanikerausbildung am Lemmonier Institute in Caen ein und er begann seine Laufbahn als Feinmechaniker. Doch dieser neue Kurs konnte seine Kreativität nicht dämpfen – ganz im Gegenteil. Als er ein paar Jahre lang für einen Mann namens Bernard gearbeitet hatte, wagte Jean-Pierre, eine Fehlentwicklung infrage zu stellen, die der Luftfahrtsektor bis dahin toleriert hatte. Sie betraf die Art und Weise, wie Befestigungsmuttern mit Sicherungsdraht kombiniert wurden, um die Gefahr von Drehmomentverlust zu minimieren. Dieser Kompromiss kostete viel Zeit und Geld und war dabei nicht absolut zuverlässig. Jean-Pierre begann, in der Werkstatt an einem eigenen System zu basteln, doch wie bei so vielen bahnbrechenden Entwicklungen nahmen ihn anfangs nur wenige ernst. „Könnte man das System ändern, hätte es die Industrie doch längst getan“, war offenbar die Haltung der Schwarzmaler. Dennoch war Bernard bereit, mit Jean-Pierre ein neues Unternehmen zu gründen – neben seiner eigenen Maschinenbaufirma.