Michael Valentin - Die Tesla-Methode

Es gab aber auch Anlass für neue Sorgen, weil das Unternehmen zu klein war und dadurch das Größenkriterium nicht erfüllte, das potenzielle Käufer für ihre Zulieferer vorgaben. Daraufhin wandte sich Damien an lokale Mitbewerber und tat sich mit ihnen zusammen, um eine Größe zu erreichen, die von großen englischen oder US-amerikanischen Kunden als ausreichend erachtet wurde.

Neben diesen rein psychologischen Fragen bestand da aber auch noch die grundsätzliche Notwendigkeit, dass die Leistung stimmen musste. Sind kleine Unternehmen von großen Konkurrenten umgeben, kämpfen sie manchmal ums nackte Überleben. Damien merkte schnell: Er würde die verschiedenen Facetten seiner Fertigungsfunktion integrieren müssen, wenn er eine Chance haben wollte, die üblichen Lieferfristen in der Luftfahrtlieferkette einzuhalten. Das spielte angesichts seines persönlichen Ehrgeizes eine besondere Rolle, denn dieser schloss von vornherein aus, dass sich JPB bei der Arbeit an einem eher mittelmäßigen Servicestandard orientierte. Am Ende stand eine strategische Entscheidung, die Produktion nach und nach ins eigene Unternehmen zurückzuholen. Dabei entschied sich Damien auffallend oft für die Automatisierung möglichst vieler Prozesse, um weiterhin in Frankreich investieren zu können. Das wiederum wirkte sich auf die hausinternen Designabläufe aus, aber auch – worin sich seine Bereitschaft zu disruptiver Innovation niederschlug – auf das maßgeschneiderte Informationssystem, das sich die Teams von JPB ausgedacht hatten. Damien schaute sich auch auf dem ERP-Markt um, doch keines der dort angebotenen Produkte konnte ihn wirklich zufriedenstellen – er fand sie zu vorsintflutlich und nicht reaktionsschnell oder benutzerfreundlich genug. Wieder meisterte er die Herausforderung, indem er „mit Input von zwei jungen Absolventen“ ein eigenes Produktionsausführungssystem (Manufacturing Execution System, kurz MES) aufbaute. Damit hielt er sich an die grundlegende Philosophie von JPB, die besagte: Lief etwas zu langsam, ließ es sich stets dadurch beschleunigen, dass Aufgaben ins eigene Unternehmen zurückgeholt und dessen hochmotivierte Teams darauf angesetzt wurden.

Heute ist das Unternehmen weit größer, doch Damien gestattet sich noch immer nicht, sich auf seinen Lorbeeren auszuruhen. Er vernetzt sich nach wie vor mit größeren Netzwerken, nutzt dafür heute aber andere Kanäle. Dazu gehören Beziehungen zu Hochschulen, Beiträge zum Gründungszentrum von Bpifrance und die Zusammenarbeit mit den Medien, um dem Unternehmen zu mehr Bekanntheit zu verhelfen und es für potenzielle fähige Neuzugänge attraktiv zu machen. Derartige Vernetzungen bilden irgendwie nach wie vor den Schlüsselfaktor für den Erfolg – vor allem bei kleinen Unternehmen, die gegen übermächtige Rivalen antreten.

Das Team vergrößern: Menschen sind wichtiger als Kompetenzen

„Das Allerschwierigste an diesem ganzen Unterfangen war zweifellos das Personalmanagement.“ Mit Blick auf all die Probleme, die er lösen musste, schlägt Damien mitunter sehr ernste Töne an. „Das Personalmanagement ist eindeutig ein wesentlicher Faktor für unseren Erfolg.“ Das war ihm aber nicht von Anfang an klar, und noch viel weniger, wie komplex dieses ganze Ressort werden würde – vor allem, wenn es schlechte Nachrichten zu übermitteln gab. „Am schwersten ist meiner Erfahrung nach, sich von jemandem zu trennen. Doch wenn es nötig ist, muss man den Mut dazu einfach aufbringen. Das ist gewöhnlich für beide Seiten viel besser.“ Einzuräumen, dass Fehler passieren können, ist Teil der Kultur von JPB – wieder ein Merkmal, das das Unternehmen mit der digitalen Welt gemein hat.

Ins Bild passt auch folgende Feststellung Damiens: „Es funktioniert nicht immer, wenn Beschäftigte aus dem technischen Bereich mit Führungsrollen betraut werden.“ Abgesehen davon kommt es vor allem anderen auf das Vertrauen zwischen Geschäftsleitung und Belegschaft an. In der Organisation hat jeder seinen Platz, solang er gute Arbeit leisten will. Fand er jemanden im Vorstellungsgespräch sympathisch, bot er der oder dem Betreffenden einen Job an auf der Grundlage: „Über deine Position sprechen wir später.“ Das hat so gar nichts mit den starren Einstellungsverfahren vieler, wenn nicht der meisten Großunternehmen gemein. Vor Kurzem stellte Damien beispielsweise einen Bekannten ein, der zuvor CEO bei einem Mittelständler gewesen war. Der Betreffende erledigte in einer Übergangsphase beide Aufgaben und entschloss sich dann, die Vertriebsabteilung von JPB zu übernehmen. „Unsere Teams treibt eine Leidenschaft für das Geschäft an – und der Stolz, den sie empfinden, wenn sie zum Wachstum des Unternehmens beitragen.“ Stolz ist Damien auch auf das Tempo, in dem manche Manager die Karriereleiter erklettern, obwohl sie beim Einstieg kaum mehr als einen Berufsabschluss nachweisen können. „Ich arbeite auf Vertrauensbasis. Es gibt für jeden einen Platz, an dem er aufblühen kann. Ich kann dazu nur sagen: Je motivierter einer ist, desto schneller steigt er auf.“

Entscheidend sind also Vertrauen und auch unternehmerische Freiheit. Damien findet es stets amüsant, dass das Unternehmen so gut – vielleicht sogar besser – läuft, wenn er nicht da ist. „Es ist großartig, wenn mir ein Mitarbeiter den letzten Prototyp vorführt, sobald er aus dem Labor kommt. Die Leute sind ganz offensichtlich stolz auf ihre Arbeit – und wissen Sie was? Ich auch.“

Natürlich war es am Anfang nicht so einfach, fähigen Nachwuchs anzuwerben. Für manche Neuzugänge war der Wechsel zu JPB erst einmal mit Gehaltseinbußen verbunden. Mit der Zeit begeisterten sich aber viele für dieses außergewöhnliche Abenteuer – und die erste Kohorte neu angeworbener Beschäftigter übernahm letztlich eine Schlüsselrolle als Wegbereiter. Damien war mit seiner inspirierten Vision mit gutem Beispiel vorangegangen, aber das Umfeld im Unternehmen war dennoch stets durch strenge Vorgaben geprägt. „Manchmal forderte ich Maschinenlieferanten sogar auf, Teile noch einmal zu streichen, obwohl sie kaum sichtbar waren. Ich bin da knallhart, aber meine Überzeugung ist nun einmal, dass eine Fabrik ebenso sauber und ästhetisch ansprechend zu sein hat wie ein Labor.“ Kurz, Damien stellt an alles, was JPB tut, extrem hohe Ansprüche. Von Anfang an stellte er die Dinge infrage durch seine Entscheidung, Atome (also Maschinenbau) mit Bytes (Elektronik) zu kombinieren – eine Paarung, die bald zur Kernkompetenz des Unternehmens werden sollte. Diese Bereitschaft zur Revolutionierung der Unternehmenskultur zeigt sich auch in seinem Geschäftsgebaren, seinem Ansatz zur Lösung potenzieller Entwicklungs- und Produktionsprobleme und nicht zuletzt auch darin, wie er bei JPB Personal einstellt und entwickelt.

Alles in allem ist JPB Systems ein hervorragendes Beispiel für die Kreuzung der Digitalisierung mit der traditionellen Industrie. Generell gibt es jedoch eine ganze Reihe von Unternehmen, die wie Damien – ohne sich dessen überhaupt bewusst zu sein – in ihren Betrieben Transformationen à la Tesla vorangetrieben haben. Die folgenden Kapitel vermitteln ein genaueres Bild davon, wie sich die Tesla-Methode am besten beschreiben lässt. Dabei werden die zuvor angesprochenen sieben Dimensionen herangezogen.

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Château-Gontier im französischen Département Mayenne inmitten dreier dynamischer sektoraler Unternehmenszusammenschlüsse ist ein untypischer Ort – eine sehenswerte historische Kleinstadt mit einer ungewöhnlich hohen Unternehmerkonzentration. Hier investierte Erwan Coatanea vor fünf Jahren, als er ein Unternehmen übernahm, das innovative Luftaufbereitungsanlagen herstellte.