Ernesto Gore - La vida en las organizaciones

Es necesario aprender a pensar el liderazgo menos como un “estado” o un “don” de las personas y más como una actividad que está en manos de quien pueda responder a un desafío imprevisto.

¿Cómo se conjuga la idea de que el ejercicio del liderazgo rota según los desafíos adaptativos que plantea el contexto con la necesidad de orden y previsibilidad que toda organización requiere? Mal, se conjuga mal. Sin embargo, la salud de la organización depende de que pueda soportar y (más importante) aprovechar la tensión entre el proceso rutinario y la búsqueda permanente de la mejor respuesta adaptativa a su entorno, aprendiendo a enfrentar lo inesperado. En suma, es necesario aprender a pensar el liderazgo menos como un “estado” o un “don” de las personas y más como una actividad que está en manos de quien pueda responder a un desafío imprevisto.

¿Quiénes serán los próximos líderes en nuestra organización, en nuestra sociedad, en el mundo? La respuesta es tan difícil de anticipar como cuáles serán los próximos desafíos (sobre todo, post-pandemia). De la misma manera, entender quiénes lideran en una situación determinada no es fácil. A pesar de que nuestros modelos confunden al líder con el héroe, el liderazgo no es siempre un hecho evidente. Cada uno aprende de los demás y ni el que enseña ni el que aprende son siempre conscientes de lo que están haciendo. El siglo XXI nos demanda abandonar la antinomia taylorista entre “los que piensan y los que hacen” para ir hacia una formación generalista de las personas en la organización, central para generar respuestas adaptativas creativas, que luego darán origen a estrategias emergentes o aumentarán las probabilidades de generarlas.

Como sostenía J.M. Keynes, aunque nos disponemos para enfrentar lo inevitable, lo que sucede es lo inesperado. ¿Cómo prepararnos para afrontar esa incertidumbre? ¿Cuál es el rol del management en una época en que cada vez es más frecuente lo que no hemos podido prever?

A fines del siglo XIX y principios del XX, en un mundo donde la producción era mucho más compleja que la venta y las empresas eran “fábricas”, el desafío era hacer bien y barato aquello que ya se sabía hacer bajo la dirección del supervisor, el jefe, el gerente. La organización piramidal taylorista –donde el hacer y el pensar estaban cuidadosamente divorciados según un diseño técnico, y la obediencia constituía un valor central– proveía el formato más congruente con ese contexto de trabajo. Hoy, en cambio, decirle a la gente qué, cómo y cuándo debe hacer su tarea es cada vez más difícil, como ya explicamos, por dos razones: la primera, porque en algunos casos las personas saben mejor que sus jefes qué deben hacer; la segunda, porque raramente los gerentes saben de antemano qué es lo que hay que hacer.

La figura taylorista del gerente como fuente del saber sobre la tarea se encuentra migrando hacia un estilo de management más centrado en construir sentido junto con su gente, acercando las distintas prácticas que pueblan la organización.

Generar bienes o servicios en un mundo hipercompetitivo exige grados muy elevados de especialización y, consecuentemente, de integración. Eso obliga a que la función de supervisión esté centrada en lograr la arquitectura de grupos que –por su especialización– tenderían naturalmente a dispersarse. Reunir distintas prácticas para enfrentar problemas nuevos genera conocimientos tan recientes para las personas como para quien las supervisa. En consecuencia, la figura taylorista del gerente como fuente del saber respecto de la tarea se encuentra migrando hacia un estilo de management más centrado en construir sentido junto con la gente, acercando las distintas prácticas que pueblan la organización.

Con respecto al liderazgo, debemos acostumbrarnos a dejar de pensarlo como la confluencia permanente de poder en ciertos vértices (que coinciden con el organigrama) para verlo más como una constelación de respuestas improvisadas e imprevistas a los problemas que surgen. Si prestamos atención, veremos el liderazgo distribuido en la organización: una cantidad inesperada de líderes momentáneos, que aparecen y desaparecen como luciérnagas en la noche, solucionando problemas que nadie había pensado que iban a ocurrir ni que ellos iban a resolver. Algunas pocas de esas respuestas espontáneas resultan exitosas, se afincan, se convierten en líneas de trabajo y, en algún momento, son instituidas y pasan a ser una estrategia. Como la mayor parte de los intentos son eliminados por ser inadecuados o por mudanzas del contexto, la organización necesita mucha iniciativa y muchos destellos de liderazgo para poder enfrentar las circunstancias cambiantes que caracterizan al siglo XXI.

El liderazgo siempre existe. El desafío hoy es que la autoridad (el supervisor, el jefe, el gerente) desempeñe las funciones que el contexto demanda: guiar, contener y fijar reglas de juego claras. Luego, si la organización hace su parte y cuenta con gente bien formada y educación generalista, el liderazgo aparecerá y rotará todo el tiempo, a veces encarnado en quienes tienen autoridad formal y a veces en quienes no la tienen. El problema es conseguir que las autoridades no teman al liderazgo y lo dejen emerger.

Las organizaciones complejas, características de nuestra época, son movidas por personas relativamente autónomas que no necesitan que les digan a cada paso qué deben hacer. Pero sí es preciso que se las ayude a entender el contexto y los elementos críticos que deben enfrentarse: este es el rol del nuevo management. El management debe ayudar a que los integrantes entiendan a la organización, comprendan la complejidad de su contexto y aprendan a manejarse en ella. Según David Perkins10, el aprendizaje pleno –es decir, el propio de nuestro tiempo– es un aprendizaje para la comprensión, el cual debe ser promovido, alentado y protegido por el management.

1- En muchos casos, cuando no haya referencias específicas, utilizaré el género masculino. Lo hago así sencillamente porque es el mío, pero espero que resulte obvio que me refiero a cualquiera de ellos.

2- Weick, Karl E. “Substitutes for Strategy”. En Making Sense of the Organization. Oxford: Blackwell, 2001.

3- Heifetz, Ronald y Laurie, Donald J. “The Work of Leadership”. Business Review, enero de 1997.

4- Cohen, M.D. y March J.G. “Leadership in Organized Anarchy”. En Leadership and Ambiguity. Boston: Harvard University Press, 1986.

5- Burgelman, Robert. Strategy is Destiny. How Strategy Making Shapes a Company’s Future. Nueva York: The Free Press, 2002.

6- Mintzberg, Henry. “Crafting Strategies”. Harvard Business Review, julio-agosto de 1987, pp. 65-74.

7- Smith, Ken. “An Intergroup Perspective on Individual Behavior”. En Perspectives on Behavior in Organizations, editado por Richard J. Hackman, Edward E. Lawler y M. Lyman, pp. 397-408. Nueva York: McGraw-Hill, 1983.

8- Este texto de Smith fue discutido en un seminario de la Universidad de San Andrés, en Buenos Aires. Uno de los participantes fue Pedro Algorta, sobreviviente del episodio. Los diálogos con él, que se prolongaron en una amistad posterior, resultaron especialmente enriquecedores.

9- Información recuperada el 4 de mayo de 2020 de www.viven.com.uy (sitio oficial del accidente de los Andes).

10- Perkins, David N. El aprendizaje pleno. Principios de la enseñanza para transformar la educación. Barcelona: Paidós, 2010.

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