Regine Brick - Das verborgene Netzwerk der Macht

In der praktischen Arbeit mit Unternehmen, Abteilungen, Teams und anderen Organisationen haben sich immer wieder bestimmte Ordnungsprinzipien oder »Gesetze« gezeigt, nach denen diese systemisch funktionieren. Unabhängig von Art oder Größe der Organisation beobachten Forscher und Berater, wie Menschen in solchen Systemen mit schon fast schlafwandlerischer Sicherheit auf das Respektieren oder Missachten dieser Prinzipien reagieren. Sie erleben ihre Arbeitsumgebung als harmonisch, wenn sie beachtet werden, und reagieren irritiert, wenn sie verletzt werden. Im Folgenden finden Sie wichtige Systemgesetze oder systemerhaltende Prinzipien in einer Übersicht mit beispielhafter Erklärung ihrer Grundlagen. *

Systemerhaltende Prinzipien

Anerkennen der Wirklichkeit eröffnet Lösungsperspektiven

Was bedeutet »Was ist, muss sein dürfen«? Zunächst einmal ist damit gemeint:

Die Wirklichkeit darf nicht geleugnet werden! Um handlungsfähig zu sein, müssen die Systemmitglieder anerkennen und würdigen, was ist.

So einfach, wie das klingt, ist es in der Praxis leider nicht. Zu oft werden kritische Entwicklungen in Unternehmen schöngeredet. Immer wieder kommt es vor, dass Führungskräfte sich selbst einen Abwärtstrend nicht eingestehen. Folgerichtig verschweigen sie auch ihren Kollegen und Mitarbeitern den wahren Ist-Zustand. Alle spüren aber ganz genau, dass etwas nicht stimmt. In manchen Fällen ist das Ausmaß einer Krise im ganzen Unternehmen genauestens bekannt, aber niemand spricht es aus.

Zuweilen gipfelt diese Verleugnung sogar in einem kollektiven Wahn: »Bald werden wir einen Riesenauftrag bekommen, der die Firma wieder ganz nach vorn bringt.« In Familien gibt es eine ähnliche Verleugnungspraxis, wenn z. B. alle wissen, dass der Vater unheilbar krank ist, diese Tatsache aber voreinander verheimlichen. Gelingt es, die Verleugnung fallen zu lassen und der Wirklichkeit ins Auge zu schauen, hat dieses gemeinsame Würdigen der realen Gegebenheiten etwas Befreiendes und öffnet das System für Lösungen. Denn nun schauen die Beteiligten der Wirklichkeit in ihrer ganzen, oft schmerzhaften Wucht unverstellt und mutig ins Auge. Erst jetzt sind sie handlungsbereit und entscheidungsfähig.

Auch eine andere Form der Würdigung ist Ihnen vielleicht aus Ihrem beruflichen Alltag bekannt: aktives Anerkennen des Gegebenen . In Situationen von Unsicherheit oder Zweifel über die jeweilige Erwartung oder Aufgabe kann es klärend wirken, wenn die zugrunde liegende systemische Realität bekräftigt wird. Rein rational betrachtet macht es wenig Sinn, etwas auszusprechen, das der andere schon weiß. Trotzdem hat es eine stärkende Wirkung, wenn sinngemäß gesagt wird: »Sie sind der Chefin dieser Abteilung, und ich bin Ihr Mitarbeiter.« »Sie sind mein Kunde, und Ihre Zufriedenheit ist für mich ausschlaggebend.« »Sie sind schon seit 12 Jahren in der Firma, und ich bin jetzt neu dazugekommen.« Auf diese Weise kommuniziert der Sprecher, dass er den eigenen Platz im System und den des Gesprächspartners kennt, anerkennt und bestätigt.

»Schonzeit« für neue Mitarbeiter

Kennen Sie auch eines dieser Teams, in denen der Löwenanteil der Arbeit von einigen Mitgliedern erledigt wird? Das Ungleichgewicht eines solchen Arrangements ist für Außenstehende offensichtlich – für die Teammitglieder selbst bezeichnenderweise selten. Manchmal sind die Mitgetragenen neue, unerfahrene Kollegen, die sich erst noch einarbeiten müssen. Ein Ausgleich ist leicht möglich und geschieht oft auch ganz natürlich, indem die Neuen spontan würdigen, was sie bekommen. Sie können das zum Ausdruck bringen, indem sie helfen, wo sie können, selbst wenn manche Arbeiten nicht ihrer Qualifikation entsprechen. Wenn aber langjährige Teamkollegen sich bequem zurücklehnen, während andere die Arbeit erledigen, sind sie wohl eher vom »Stamme Nimm«.

Teamerfolg kann sich erst einstellen, wenn solche Schieflagen korrigiert sind. Ist mehr Gleichgewicht erreicht, stellt sich eine neue Herausforderung: Sind die bisherigen Leistungsträger bereit, die Arbeitslast gerechter aufzuteilen? Auch das ist keinesfalls selbstverständlich! Denn dazu brauchen sie die Bereitschaft, sich selbst zurückzunehmen und Hilfe von anderen anzunehmen. Das verlangt aber ein gewisses Maß an Vertrauen, das gerade handlungsstarken Menschen schwerer fallen kann, als alles selbst zu tun.

Geben ist nicht immer seliger als Nehmen

Vielleicht kennen Sie Situationen, in denen gefährliche Schieflagen deshalb entstanden, weil eine Führungskraft sich weigerte, Unterstützung und Mitarbeit anzunehmen und damit auch anderen Entwicklungschancen zu geben. Stattdessen ist solch ein Chef immer für seine Mitarbeiter da, hilft ihnen fraglos, nimmt ihnen schwierige Aufgaben ab und löst sogar Probleme für sie. Die Kehrseite solcher Hilfsbereitschaft ist, dass wirkliche Zusammenarbeit nicht entstehen kann. Die Kluft zwischen seiner Kompetenz und der Abhängigkeit der Mitarbeiter ist schwer überbrückbar. Da die Mitarbeiter auf diese Weise keine Chance bekommen, selbst etwas zu leisten, fühlen sie sich bald nutzlos, verlassen das Unternehmen oder kündigen innerlich. Das Motto »Geben ist seliger als Nehmen« mag im religiösen Kontext ebenso Sinn machen wie im Boxring – systemisch führt es auf Abwege.

Bei Fusionen ist das Gleichgewicht erfolgsentscheidend

Wie verhält es sich aber mit dem Ausgleich zwischen Geben und Nehmen auf höheren und größeren Ebenen? Hat er auch in multinationalen Konzernen eine Bedeutung? Betrachten Sie einmal den aktuellen Trend zu Megafusionen mit Blick auf die Aktionäre. Schaut eine Unternehmensleitung einseitig auf den Shareholder-Value, ignoriert sie möglicherweise den Einsatz der Mitarbeiter, dem sie ihren Erfolg mitverdankt. Sie nimmt deren Leistung, ohne sie zu würdigen und angemessen zurückzugeben. Solche Schieflagen bergen heute eines der größten Gefahrenpotenziale, wenn im Zuge von Fusionierung und Globalisierung kleinere Firmen oder arme Länder das Nachsehen haben. Natürlich sinken große Schiffe bei solcher Schlagseite nicht sofort. Sie scheinen zunächst ungestört weiter auf Erfolgskurs zu dampfen – bis plötzlich die Krise sichtbar ausbricht.

Sie gehören zu verschiedenen sozialen Systemen: zu Ihrer Herkunftsfamilie (Ihren Eltern und Geschwistern), Ihrer Gegenwartsfamilie (Ihrem Mann / Ihrer Frau und Ihren Kindern) und zu einem oder vielleicht mehreren Arbeitssystemen. Haben Sie sich schon einmal gefragt, wie es wäre, wenn man Ihnen plötzlich die Zugehörigkeit zu Ihrer eigenen Familie oder Ihrem eigenen Unternehmen streitig machte? Leider geschieht so etwas immer häufiger. In Restrukturierungen und Fusionen wird das Recht auf Zugehörigkeit chronisch missachtet. So weiß nach Umbenennung und Umfirmierung im neuen Unternehmensgebilde manchmal niemand mehr, von wem die Ursprungsfirma vor 40 oder 70 Jahren gegründet wurde, oder der Gründer wird sogar bewusst nicht mehr erwähnt.

Zugehörigkeit verjährt nicht

Zugehörigkeit aber verjährt nicht. Der Gründergroßvater gehört auch heute noch genauso dazu wie der junge Geschäftsführer. Gleiches gilt auch für Mitarbeiter, die in Rente gegangen sind oder die in mageren Zeiten die Firma verlassen mussten. Es stärkt das Unternehmen, wenn man sich an sie erinnert und ihnen Gutes wünscht. Denn genau wie der Gründer waren sie einmal die Firma und bilden heute deren Wurzel. In der Praxis hat es sich bewährt, durch Fotos der Gründer an geeigneter Stelle im Unternehmen an deren Zugehörigkeit zu erinnern. Kennen Sie solche Räume oder Foyers, in denen man Büsten der Gründer, historische Szenen aus der Gründerzeit, alte Produkte oder Maschinen bewundern kann? Die positive Wirkung so einer bewussten Erinnerung wird auch daran deutlich, dass sich Mitarbeiter und Kunden gern dort aufhalten. Man spürt, dass hier die Wurzeln heutigen Erfolgs gesehen und gewürdigt werden.