Mori Taheripour - Esto es personal

El proceso de restarte valor es muy sutil, comienza como una pequeña bola de nieve que luego cobra cada vez más impulso hasta convertirse en una peligrosa avalancha. Esto es lo que podría pasar: tal vez te preocupe tu capacidad para atraer clientes, así que cuando ofreces una propuesta de tu trabajo decides incluir buena parte de tu valioso conocimiento. Sientes que debes rendir más de la cuenta y hacer que se maravillen, no confías en que eres muy convincente como para que se arriesguen a contratarte. El problema es que estás tan preocupado por desafiarte a ti mismo que terminas regalando todo tu valor. ¿Por qué te pagarían cuando ofreces tanto de forma gratuita?

Cuando no pagan por tus conocimientos, entonces se socava tu valor aún más. Tal vez reduces el precio para el próximo cliente potencial. Tu camino ya está delimitado y es difícil cambiar el curso. Otros verán que no te valoras mucho y se aprovecharán porque la gente siempre aceptará lo que ofrezcas.

Mi filosofía es hacer algún intercambio incluso si no es monetario. Por ejemplo, si le pidiera a un exalumno que me hiciera algún trabajo, esperaría que al menos me solicitara una carta de recomendación para la facultad de derecho, por ejemplo. Tiene que existir algún nivel equitativo de ida y vuelta, de dar y recibir, para no subestimarte de manera inconsciente.

Hay muchas razones de peso para trabajar sin recibir una compensación de naturaleza financiera. Es probable que busques tener un papel importante para una organización. Quizás eres capaz de agregar el nombre de una empresa en tu lista de clientes, lo que aumenta la legitimidad de tu marca. El trabajo en sí mismo puede satisfacerte. Y si terminas sin un cheque de pago, aun así saldrás adelante.

Estas razones no existían para Jeremy. Él vendía bonos municipales y parte de su gran fortaleza como vendedor era su habilidad para relacionarse con los clientes. Se llevó bien con un gran cliente potencial que empezó a llamarlo para pedirle ayuda. Jeremy lo hizo de buena gana y sugirió que hicieran un contrato. El cliente aseguró estar en ello. La situación se prolongó mientras Jeremy trabajaba sin remuneración y el cliente potencial continuaba retrasando el proceso de contratación. Esto es muy común y supongo que el desenlace es evidente: cuando por fin llegaron a la etapa del contrato, el cliente se negó a pagar los honorarios de Jeremy. La relación se desmoronó; Jeremy se sintió utilizado y el cliente se molestó por haber pagado tanto, sobre todo por un trabajo que jamás valoró.

Jeremy hacía lo correcto al invertir tiempo y energía en fomentar la relación. Su error fue permitir que el trabajo no remunerado continuara por tanto tiempo y no especificar el valor que aportaba al cliente. Tuvo que haber educado al consumidor, por así decirlo. El cliente potencial de Jeremy nunca entendió todo lo que había recibido.

La mayor tarea de Jeremy, una vez que las cosas se vinieron abajo, fue aprender una valiosa lección que a largo plazo podría ahorrarle dinero. Tuvo que evitar guardar rencor y asumir que en cualquier posibilidad de negocio tratarían de aprovecharse de él. Ésa sería una cicatriz que perjudicaría su razonamiento, tema que abordaré más adelante en el capítulo 3.

La conclusión es que debes ser cuidadoso al tomar decisiones sobre el tipo de cosas a las que renuncias, el esfuerzo que inviertes y lo que puedes recibir a cambio. No es una postura oportunista, sino más bien estratégica. Debes respetarte y valorarte. Una transacción nunca se trata sólo de una ganancia financiera, sino de la reciprocidad del respeto por el valor del otro. Es crucial ser siempre honesto contigo mismo para estar seguro de que te sientes satisfecho y valorado, ya sea en forma de compensación, en una relación o una oportunidad de aprendizaje. Si crees que no se te valora y aun así continúas aportando, puedes empezar a dudar de tu valor, lo que crea hábitos que fomentan un ciclo negativo. También puedes guardar resentimiento, lo que es igual de perjudicial.

Es muy fácil tener malos hábitos en una economía a la baja, donde consigues un trato con una o dos personas para que al final el nuevo precio se convierta en su expectativa, o peor, en la tuya. No te castigues si has hecho esto, muchos empresarios y propietarios de pequeñas empresas son en especial vulnerables a esta estrategia cuando luchan para superar rachas financieras negativas o intentan atraer clientes. ¡Se llama supervivencia!

No obstante, tienes que asegurarte de que tus clientes no continúen esperando grandes descuentos. Siempre me impresionó cómo lo logró el spa de mi gimnasio en Washington D.C. Durante la época de la recesión económica promocionaron un masaje de ochenta y ocho minutos por el precio de sesenta minutos con el nombre de “el especial del mes”. Esto continuó durante mucho tiempo por la debilitada economía. Cuando empezó la recuperación, la promoción concluyó. Hay que tener en cuenta que el precio del masaje de ochenta minutos nunca cambió, sólo lo redujeron un poco como una oferta “temporal” porque ésa era la promoción. Los clientes no se enojaron cuando la oferta terminó porque el gimnasio comunicó desde el principio que era un especial del mes. La venta cesó y también nuestras expectativas.

El género rige nuestras historias

La falta de seguridad no se limita a un solo género, aunque es cierto que destaca en las historias que escucho. Al principio de mi clase, muchas mujeres anuncian que no son buenas negociadoras o que les da “ansiedad” negociar. O bien guardan silencio, pero cuando comparto el resultado de la primera negociación, se molestan si no es a su favor. Esto ha reforzado su miedo a negociar. Son demasiado severas consigo mismas. Cuando señalo cómo podrían haber conseguido un mejor acuerdo, asienten con la cabeza y responden: “Lo sé. Debería haberlo hecho mejor”.

Por el contrario, cuando dentro del salón de clase le digo a los hombres que podrían haberlo hecho mejor, muchos reaccionan así: “Sí, pero en mi defensa, en este otro aspecto me fue bastante bien”, aunque no hayan obtenido un buen resultado. Hace poco en una clase le dije a uno de esos estudiantes: “Chris, tienes un margen de mejora”. Consiguió un buen acuerdo en nuestra negociación simulada, pero ignoró algunas variables y tampoco hizo demasiadas preguntas a la persona con quien negoció, preguntas que lo habrían llevado a más soluciones potenciales y a un mejor acuerdo.

Chris se puso a la defensiva, así que hablé con él: “No tomes a pecho lo que dije. Todo el mundo puede mejorar e intento ayudarte a lograrlo, de eso se trata”. Me di cuenta de que varios chicos que no habían hecho bien el ejercicio reaccionaron de manera similar a Chris y como rara vez me abstengo de decir algo en mi clase añadí:

—Los hombres de esta clase tienen seguridad y se enfocan en lo que hicieron bien en lugar de preocuparse por sus errores, aunque sus resultados no sean buenos.

—¡Oye! Eso me ofende —contestó un alumno. ¡Aquí vamos de nuevo!

—No, lo digo como un cumplido —luego me dirigí a las mujeres—. Señoritas, si tuviéramos una cuarta parte de la seguridad de estos hombres, piensen cuánto ayudaría a nuestra autoestima. No espero que ellos cambien de comportamiento. Pero sí busco transformaciones en las mujeres. Se comportan como si este resultado las definiera como negociadoras para el resto de sus vidas. Se concentran en sus debilidades en lugar de celebrar sus fortalezas.

La ciencia respalda mis observaciones anecdóticas. En un estudio fascinante, investigadores dividieron en grupos a estudiantes de maestría en administración de empresas para que trabajaran juntos durante un año. Al final de cada trimestre, cada alumno evaluó su rendimiento y recibió una evaluación de sus compañeros. Tanto hombres como mujeres se calificaron a sí mismos más alto que sus pares. Sin embargo, al revisar las valoraciones, las mujeres bajaron las puntuaciones de su autoevaluación en los siguientes trimestres. Los hombres también lo hicieron, pero no tanto. “Descubrimos que, tras la retroalimentación, las mujeres se volvieron más conscientes, mientras que los hombres continuaron racionalizando e inflando su autoestima”, escribió Margarita Mayo, investigadora principal, en Harvard Business Review. 1“Es decir, en nuestra encuesta, las mujeres fueron mucho más sensibles a la retroalimentación que recibieron en comparación con los hombres. Después de seis meses, las mujeres habían sincronizado a la perfección sus puntos de vista sobre el liderazgo con las evaluaciones que recibieron. En cambio, los hombres continuaron exagerando sus cualidades de liderazgo.”