Mori Taheripour - Esto es personal

La oferta inicial de Sam surgió del temor al juicio desfavorable que podría incitar en su contraparte, así como del miedo a ser desacreditado. Quienes tienen una opinión más saludable de su valor y fe en sus conjeturas hacen justo lo contrario. Comienzan identificando su valor y la fortaleza de su(s) activo(s) para luego formular el argumento que persuadirá a su contraparte. Consideran los contraargumentos. Pero no los consideran primero. Ese orden de pensamiento es fundamental. No empiezan desde un punto de miedo y debilidad, sino más bien desde un punto favorable de seguridad.

Sam puso atención cuando otros estudiantes se reunieron y supo que los vendedores que obtuvieron 320,000 dólares o más por el condominio tenían argumentos legítimos que respaldaban el valor tan elevado de la propiedad, ya fuera su fantástica vista o sus pisos de madera. “Ah”, dijo, mientras empezaba a comprender a fondo. “Supongo que no consideré esos aspectos.”

Sam se dio cuenta de su error en clase, pero no podía terminar ahí. La venta de condominios era sólo un ejercicio y nada tenía que ver con su vida cotidiana. Pero la lección era pertinente con sus hábitos fuera de clase. Es el caso de la mayoría de los ejercicios que hacemos, por lo que representan oportunidades importantes de aprendizaje. Es destructivo subestimarse y tener una autoestima baja por los estereotipos o percepciones de terceros. La mejor oferta inicial es la que se construye sobre la premisa de un objetivo sólido y basado en datos que se puede respaldar con lógica y una narrativa convincente. Empezar con este estado de ánimo facilita comunicarse con su contraparte y mantenerse firme.

Una historia de dos niñeras y las

dificultades de trabajar gratis

Comenzamos a articular nuestras historias muy pronto en la vida y luego solemos apegarnos a ellas. Veamos esta historia que involucra a dos niñeras:

Jenna le preguntó a su vecina de trece años, Madeline, si podría cuidar a sus dos hijas una tarde. Madeline dijo que sí. Jenna le preguntó a Madeline cuánto cobraba por hora para tener la cantidad correcta de dinero en efectivo.

—No sé —dijo Madeline con torpeza—, págame lo que acostumbres.

—¿Cuánto te pagan los otros padres por tu trabajo? —Jenna presionó.

Madeline se encogió de hombros. Ya estaba sonrojada.

—Lo que les parezca adecuado, supongo— estudió sus zapatos de cerca dando a entender: No quiero hablar de esto. No me hagas hablar de dinero. ¡Sólo termina esta conversación!

Madeline permitía que otras personas definieran su valor. Es probable que pensara: “Sólo tengo trece años, ¿qué sé yo?”. Bueno, sabe lo suficiente como para cuidar a las hijas de Jenna, así que eso quiere decir algo.

A modo de contraste sirve el caso de Dawn, otra niñera de Jenna. Durante una semana cuidó a las hijas de Jenna todas las tardes y especificó sus honorarios al principio de la semana. Explicó que era el precio de mercado para las niñas de trece años y después añadió que había tomado una clase para ser niñera en un hospital cercano. Cuando Jenna le pagó al final de la semana, Dawn dijo:

—Te faltan cinco dólares —la madre de Dawn, que se había presentado para recogerla, estaba mortificada y se disculpó de inmediato por el comportamiento de su hija.

Jenna le dijo a la madre de Dawn que no dijera nada, arregló el problema y le dio una generosa propina a Dawn; le dio gusto ver a una joven asertiva.

No quiero ser demasiado exigente con los jóvenes de trece años porque ya lo tienen bastante difícil. Pero esos preadolescentes se convierten en personas de veintidós años que realizan prácticas profesionales, luego consiguen trabajos básicos y más tarde se convierten en ejecutivos que luchan por ascender la escala corporativa. Entender su valor en la economía es crucial, así como ajustarlo a medida que crecen. Hay que considerar que no estoy hablando de derechos. Un joven de veintidós años sin experiencia laboral no tiene derecho a un trabajo gerencial de la misma manera que Dawn no tendría derecho a un trabajo de niñera que pague veinte dólares por hora. Es necesario tener la capacidad de respaldarlo, pero se debe empezar conociendo el valor propio. Por ejemplo, Dawn tenía información que apoyaba su propuesta; conocía el precio de mercado de estos servicios y sabía lo que estaba aportando. A los trece años comprendió su valor.

A los veinticuatro años una de mis alumnas, Sarah Farzam, fundó su compañía Bilingual Birdies, un programa que enseña idiomas a los niños por medio de canciones. “Al principio los padres dejaban a sus hijos y preguntaban quién era la encargada. Y yo contestaba, ‘Mmhh, yo’”, me explicó.

Sarah confesó que le aterraba cualquier tipo de negociación. “Tenía miedo del no porque no era muy consciente de mi verdadero valor.” Sin duda, las personas con quienes negociaba podían sentirlo. Así que acudió a SCORE, un sitio que ofrece asesoramiento gratuito para pequeñas empresas, y como pareja de trabajo se le asignó a un consumado mentor ejecutivo, un hombre mayor que dirigía una compañía de software.

“Llegaba a nuestras juntas vestida con mi ropa de Forever 21. Y le preguntaba cómo se habla de dinero en una reunión. Él me respondía: ‘¿Qué quieres decir? Sólo abordas el tema’. ‘No puedo.’ Mientras arrojaba con desgana una pelota miniatura al aro de baloncesto de su oficina, me explicó: ‘Nada más dices: mi tarifa por esto es de mil dólares o lo que sea’.”

Sarah pensaba que aquel hombre venía de un planeta diferente al suyo. No tenía miedo. En algún punto del camino había pasado algo. Él desborda seguridad y ella estaba convencida de no poder hacerlo.

No quiero ofender a ese señor de SCORE (bueno, no es del todo cierto), pero fue inconsciente. No entendió el problema de Sarah, fue incapaz de ver que ella no podía olvidar su papel de niña inexperta que pide dinero a los adultos. No pudo ayudarla a mejorar sus estrategias de negociación porque no mostró interés en llegar al origen de su historia para así crear una nueva; es decir, hacerle saber que era una maestra dotada, muy competente, con mucha energía y políglota. Sarah no debía nada más especificar sus honorarios, tenía que creer que valía esa cantidad.

La lucha de Sarah es común. Sólo debe considerarse cuánta gente regala el producto de su trabajo. Muy seguido escucho justificaciones como: “Bah, no quiero su dinero; no me quitó mucho tiempo ayudarlos” o “Me dio gusto hacerlo” o “Su causa era digna, así que estuvo bien ayudarlos”. Todo esto puede ser cierto y no intento convertirte en el Gordon Gekko de Wall Street, quien decía: “La codicia, a falta de una palabra más adecuada, es buena”. ¡Por supuesto, es bueno ser una persona caritativa! Sin embargo, soy firme creyente de que siempre debes recibir alguna remuneración por tu trabajo, sin importar lo poco que sea, o al menos ser claro sobre cómo quieres donar tu trabajo (por ejemplo, establecer un tope de dos proyectos pro bono al año). Tu tiempo es valioso porque eres valioso y ése es un mensaje importante para enviar al mundo y a ti mismo. Tu tiempo no es gratuito, tiene un costo.

Por lo general, contrato a mis antiguos alumnos para que trabajen como ayudantes en clase. Casi sin excepción, cuando pregunto por sus honorarios, contestan: “No necesito que me pagues. Es una gran oportunidad trabajar contigo”.

Siempre respondo: “Si no quieres que te pague, no voy a contratarte porque pasarás tu vida pensando que la gente no valora tu tiempo y esfuerzo. Y quiero que entiendas que valoro tu tiempo y esfuerzo, y que lo diga no es suficiente”. Sin embargo, comprendo su postura. Si tuviera veinte años otra vez y mi profesor me ofreciera un trabajo, no preguntaría de inmediato: “¿Cuánto vas a pagar?”. La explicación de “no necesito que me paguen” tiene mucho sentido. Pero estas afirmaciones se convierten en hábito y cuando se vuelven inconscientes también son peligrosas.