Sibylle Tobler - Veränderungskompetenz fördern

Mit diesem Buch möchte ich mein Wissen und meine Erfahrung mit Ihnen teilen, sodass Sie Ihre eigenen Konzepte und Vorgehensweisen bei Bedarf erweitern und optimieren können.

Dies ist verbunden mit Dank an alle, die zur Entstehung dieses Buches beigetragen haben. Ich danke allen Professionals, die mich teilhaben lassen an ihren Erfahrungen, Fragen und Erfolgen: Sie inspirieren und motivieren mich. Ich danke allen Menschen, die den Mut haben, Schwieriges zu meistern: Anonymisierte Beispiele in diesem Buch ermutigen andere. Ich danke Herrn Weigert, Frau Grupp, Frau Kastl und Frau Pervanidis vom Kohlhammer Verlag: Sie haben stimuliert und ermöglicht, dass es zu diesem Buch gekommen ist. Und erneut danke ich meinem Mann, Bert Wenkenbach: Du inspirierst und ermutigst mich jeden Tag.

Es freut mich, wenn Sie die gezielte Förderung von Veränderungskompetenz in Ihre Arbeit integrieren und erfahren, dass dies zu win-win-win Situationen führt: Ihre Kunden oder Mitarbeitenden erfahren, dass sie selbst zum positiven Verlauf von Situationen beitragen können, ihre Selbstwirksamkeit wird gestärkt. Sie selbst können Ihren Fachauftrag effektiver – und befriedigender! – erfüllen. Und: Energie, Zeit und Geld werden effizient eingesetzt. Jeder Mensch, der lernt, produktiv mit Veränderung umzugehen, ist ein Gewinn. Für alle.

Viel Lesevergnügen!

»Das Gesetz des Schwimmens wurde nicht entdeckt

durch die Betrachtung sinkender Dinge,

sondern durch die Betrachtung von Dingen,

die auf natürliche Weise schwimmen sowie durch die Frage,

warum sie dazu in der Lage sind.«

Thomas Troward (1847-1916)

Englischer Richter, Philosoph, Maler

Um Veränderungskompetenz fördern zu können, ist es wichtig, zu wissen, was im Umgang mit Veränderung vorwärtsführt. Das ist Inhalt von Teil I.

Ein Blick in die Praxis erinnert daran, dass Menschen Veränderung sehr unterschiedlich begegnen. Veränderungskompetenz kann nur effektiv gefördert werden, wenn angesetzt wird bei dem, was in einer individuellen Situation spielt. Um sich nicht in der Vielfalt zu verlieren, ist es zugleich wichtig, zu wissen, worauf es im Umgang mit Veränderung im Kern ankommt. Dazu stelle ich Ihnen den konzeptuell-theoretischen Rahmen dieses Buches vor und fokussiere anschließend auf den Veränderungskreis, mein Konzept zu den Schlüsseldimensionen erfolgreichen Umgangs mit Veränderung.

Ziel von Teil I ist es, dass Sie mit dem Veränderungskreis einen theoretisch fundierten konzeptuellen Orientierungsrahmen für die Förderung von Veränderungskompetenz erhalten, der offen genug ist, um Vielfalt und Unterschieden individuellen Umgangs mit Veränderung Rechnung zu tragen und der zugleich ermöglicht, rasch auf das zu fokussieren, was in einer individuellen Situation vorwärtsführt.

Vielleicht wollen Sie sich vor Beginn der Lektüre Ihre eigenen Beobachtungen, Erfahrungen, Annahmen, evtl. auch offenen Fragen vergegenwärtigen, wenn es darum geht, was im Umgang mit Veränderung vorwärtsführt ( Kasten 1 Kasten 1 ).

Kasten 1

Vergegenwärtigen Sie sich Ihren Arbeitsalltag:

• Wenn es einen einzigen Erfolgsfaktor gäbe, der Menschen auszeichnet, die Veränderungssituationen erfolgreich meistern: Welcher ist das?

• Wenn es einen einzigen Stolperstein im Umgang mit Veränderung gäbe, der Prozesse garantiert ins Stocken bringt: Welcher ist das?

• Wenn es darum geht, was im Umgang mit Veränderung vorwärtsführt: Welche Fragen wollen Sie mit der Lektüre von Teil I für sich klären?

»Wenn der Wind der Veränderung weht,

bauen die einen Mauern,

die anderen Windmühlen.«

Chinesisches Sprichwort

Einige Beispiele aus meinem Praxisalltag veranschaulichen Vielfalt und Unterschiedlichkeit individueller Situationen und Strategien im Umgang mit Veränderung ( Kasten 2 Kasten 2 ).

Kasten 2

• Frau Ast, Akademikerin, hat innerhalb relativ kurzer Zeit mehrmals die Arbeitsstelle verloren. Sie ist talentiert und frustriert. Sie ist überzeugt, wiederholt Opfer von Mobbing zu sein.

• Eine junge Tamilin erhält bei der Stellensuche Absage um Absage. Sie geht realistisch und gut vor. Sie bleibt dran und sie bleibt fröhlich. Auf meine Frage, wie sie es schaffe, so fröhlich zu bleiben, antwortet sie: »Ich hoffe einfach, etwas wird kommen.«

• Herr Peter, Parkinsonpatient, musste aufgrund der Krankheit seine Karriere aufgeben. Er begann auf sein Hobby Naturphotographie zu fokussieren und dieses zu professionalisieren. Er ist heute viel unterwegs. Er sagt: »Für mich gehen immer wieder Türen auf.«

• Herr Rieder, ebenfalls Parkinsonpatient, sagt: »Mit Parkinson bin ich ein Krüppel. Das Leben macht keinen Sinn mehr.«

• Frau Müller, Pflegedienstleitende in einer Klinik, klagt: »Wir haben jedes Jahr Arztrochade. Jedes Mal muss alles wieder auf den Kopf gestellt werden. Ich habe die Nase voll.«

• Frau Geiser, in deren Firma viel reorganisiert wird, fragt: »Wie kann ich reale Probleme ansprechen – ohne dass das als Kritik aufgefasst wird?«

Solche Praxissituationen sowie theoretische Reflexion haben mich im Hinblick auf die Arbeit mit Menschen in Veränderungssituationen zu drei Prämissen veranlasst ( Kasten 3 Kasten 3 ).

Kasten 3

1. Jeder Mensch begegnet Veränderung anders. Dies erfordert eine offene und differenzierte Wahrnehmung.

2. Nicht Umstände sind entscheidend, sondern wie Umständen begegnet wird. Haltung und Verhalten sind einzubeziehen.

3. Was im Umgang mit Veränderung vorwärtsführt, ist universal. Entscheidend sind drei Dimensionen (Veränderungskreis).

Obige Beispiele veranschaulichen die Vielfalt individueller Situationen, Haltungen und Verhaltensweisen. Während die eine stellenlose Person hängen bleibt bei der Überzeugung, Opfer von Mobbing zu sein, holt die andere aus einer optimistischen Grundhaltung Energie zum Dranbleiben. Während die eine Person bei der Konfrontation mit der Diagnose Parkinson auf neue Möglichkeiten fokussiert, kommt die andere nicht darüber hinweg. Während sich die eine Person über dauernde Veränderung am Arbeitsplatz ärgert, sucht eine andere Person Wege, reale Probleme zu benennen.

Die Beispiele erinnern: Eine vergleichbare Ausgangslage kann völlig unterschiedlich wahrgenommen werden. Und: Veränderung ist kein für jeden Menschen gleicher Stressor. Die Beispiele der jungen Tamilin sowie Herrn Peters, des Parkinsonpatienten, machen deutlich, dass es Menschen gibt, die auch eingreifenden Veränderungen mit Zuversicht und Initiative begegnen. Im Hinblick auf die Arbeit mit Menschen in Veränderungssituationen heißt dies, vorsichtig zu sein mit Vorannahmen und unbeabsichtigter Pathologisierung.

Veränderungskompetenz kann nur gefördert werden, wenn möglichst präzise bei dem angesetzt wird, was in einer individuellen Situation mitspielt. Das erfordert eine offene und differenzierte Wahrnehmung: Wie begegnet dieser Mensch dieser spezifischen Situation? Und was bewirkt dies? Dies ist weniger selbstverständlich als es scheint. Einerseits wird in verschiedenen Forschungsansätzen mit Verlaufskurven und Phasenmodellen potentiell suggeriert, dass Veränderungsprozesse ähnlich erfahren und durchlaufen werden. Andererseits lassen einseitige Problem- bzw. Lösungsorientierung in Forschung und Praxis schnell einmal vergessen, erst zu explorieren, wie diese Person dieser spezifischen Situation begegnet. Entweder wird von vornherein darauf fokussiert, was Menschen in Veränderungssituationen belastet. So gerät leicht aus dem Blick, was sie befähigt, Schwieriges zu meistern. 1 1 Dies war etwa in der Psychologischen Arbeitslosigkeitsforschung, mit der ich mich im Rahmen meiner Dissertation beschäftigte, lange der Fall. Bei einer unüberschaubaren Flut von Erkenntnissen, was Menschen in der Arbeitslosigkeit alles belastet, gab es kaum Untersuchungen zur essenziellen Frage, was hilfreich ist. Ähnliches gilt für Beratungs- und Therapieansätze. 2 In den 90er Jahren des 20. Jahrhunderts oft noch belächelt, sind lösungs- und ressourcenorientierte Ansätze in Forschung, Beratung und Therapie inzwischen en vogue. Leider sind sie teilweise oberflächlich rezipiert bzw. werden auf »methodische Trickkisten« reduziert; es wird versucht, mit einfachen »Patentrezepten« Menschen rasch zu positiven Einstellungen und erfolgreichem Handeln zu bewegen. Demgegenüber basiert ein Ansatz wie der Steve de Shazers – dessen Arbeit mich bis heute inspiriert –, einem der wichtigen Begründer und Vertreter Lösungsorientierter Ansätze in Psychotherapie und Beratung, auf fundierter Auseinandersetzung mit Wirkfaktoren erfolgreicher Beratungsprozesse sowie auf einem zutiefst und echt positiven Menschenbild, in dem reale Schwierigkeiten nicht ausgeblendet werden. Oder es wird mit bester Absicht sofort auf Lösungen und Ressourcen fokussiert. Dabei geraten reale Probleme und Schwierigkeiten schnell einmal aus dem Blick und Menschen in Stress, die es nicht schaffen, die erwünschte Lösungsperspektive einzunehmen. 2 2 In den 90er Jahren des 20. Jahrhunderts oft noch belächelt, sind lösungs- und ressourcenorientierte Ansätze in Forschung, Beratung und Therapie inzwischen en vogue. Leider sind sie teilweise oberflächlich rezipiert bzw. werden auf »methodische Trickkisten« reduziert; es wird versucht, mit einfachen »Patentrezepten« Menschen rasch zu positiven Einstellungen und erfolgreichem Handeln zu bewegen. Demgegenüber basiert ein Ansatz wie der Steve de Shazers – dessen Arbeit mich bis heute inspiriert –, einem der wichtigen Begründer und Vertreter Lösungsorientierter Ansätze in Psychotherapie und Beratung, auf fundierter Auseinandersetzung mit Wirkfaktoren erfolgreicher Beratungsprozesse sowie auf einem zutiefst und echt positiven Menschenbild, in dem reale Schwierigkeiten nicht ausgeblendet werden. Schließlich kommt ein weiterer Faktor hinzu, der es oft erschwert, vor jeder Intervention erst ein genaues Bild zu bekommen, wie eine Person einer Situation begegnet: Kontextuelle Zielvorgaben, beschränkte zeitliche bzw. finanzielle Ressourcen, festgelegte Prozeduren und inhaltlich-fachbezogene Schwerpunkte.