Hannah Mayer - Das Digital Transformer's Dilemma

Vermeiden Sie die häufigsten Fallen einer digitalen Transformation:– Sorgen Sie dafür, dass die außerordentliche Bedeutung und Dringlichkeit der Transformation allen bewusst werden.– Stellen Sie sicher, dass Ihr Unternehmen nicht vor dem Wandel zurückschreckt.– Seien Sie bereit, Ihre gegenwärtige Strategie und Ihre Geschäftsmodelle zu überarbeiten.– Bereiten Sie Ihr Unternehmen auf die Breite und Tiefe dieser Transformation vor.

Schaffen Sie Klarheit und Verständnis für die Notwendigkeit eines dualen Geschäftsansatzes:– Schaffen Sie Verständnis dafür, dass Wettbewerbsfähigkeit im Kerngeschäft weiterhin von Bedeutung ist.– Stellen Sie sicher, dass alle relevanten Interessengruppen (insbesondere Vorstand und Aufsichtsräte) darauf eingeschworen sind, welche große Bedeutung die 2. S-Kurve für die zukünftige Existenzsicherung des Unternehmens hat.– Scheuen Sie sich nicht vor Diskussionen über die Möglichkeit einer Koexistenz beider S-Kurven (inklusive Diskussionen über Synergien wie auch über mögliche Konflikte, etwa die Finanzierung).

Seit seiner Gründung im Jahr 1961 hatte CEWE, der europaweit größte Foto-Dienstleister, viele korrigierende Entscheidungen zu treffen und durch unsichere Zeiten zu manövrieren. Der größte Schock war die Erfindung der Digitalfotografie, die den Markt so grundsätzlich veränderte, dass sogar der unangefochtene Champion des weltweiten Fotografie-Marktes, Kodak, 2012 in Konkurs ging. CEWE jedoch schaffte es, die erforderlichen Anpassungen zu antizipieren, und war vorbereitet, als zwei fundamentale Trends seinen Markt und sein Geschäft bedrohten: die zunehmende Digitalisierung der Fotoindustrie und die schnell zurückgehende Anzahl gedruckter Fotos. Um für die digitale Ära gerüstet zu sein, entschied das Unternehmen sich dazu, sein traditionelles Geschäftsmodell auf den Kopf zu stellen. Teil der neuen Strategie war die Einführung des CEWE-Fotobuchs. Dieses neue Produkt war eine Antwort auf die zunehmende Anzahl von digitalen Fotografien und half Kunden dabei, ihre digitalen Aufnahmen in ein haltbareres, körperliches Produkt zu verwandeln. Das Fotobuch war ein gewaltiger Erfolg und als Folge davon ist CEWE jetzt Marktführer für das Drucken und Herstellen von Fotobüchern aus digitalen Aufnahmen. Tatsächlich wurde das Unternehmen mit dem Aufkommen der Digitalfotografie sogar noch stärker und profitabler.

Aber wie kann ein Industrie-Unternehmen wie CEWE, das ein beeindruckendes Auftragsbuch und solide Profite aufweist, eine notwendige Transformation antizipieren und durchführen? Bei CEWE wurzelten die Erkenntnis der Handlungsnotwendigkeit und die Motivation, sich ein digitales Geschäftsmodell einfallen zu lassen, in der Unternehmens-DNA und einer starken Unterstützung durch das Management.

Unternehmerisches Denken:CEWE wusste immer, dass die Marktposition des Unternehmens keine Selbstverständlichkeit war. Man war sich der Tatsache wohl bewusst, dass die eigenen Kernprodukte schnell überflüssig werden können. Weil es keine Garantie für Erfolg gibt, arbeitet CEWE ständig an neuen Ideen, um bestehende Produkte zu verbessern und neue zu erfinden. Dank dieser Innovationen fühlt CEWE sich gut vorbereitet, um potenzielle neue Wettbewerber oder Disruptionen abzuwehren, nicht zuletzt weil man selbst ständig versucht, das eigene Geschäft mit neuen Innovationen zu verbessern und zu revolutionieren – also agil zu bleiben und als Marktführer proaktiv neue Entwicklungen anzutreiben.

Unterstützung des Managements:Das Topmanagement von CEWE unterstützte und befeuerte die digitale Transformation voll und ganz. Der frühere CTO wusste, dass der Aufbau einer glänzenden Website allein nicht zum gewünschten Erfolg führen würde. Stattdessen war CEWE bereit, erheblich in neue Kompetenzen zu investieren, IT-Fachwissen aufzubauen und die Entwicklung digitaler Produkte und Dienstleistungen zu unterstützen. Darüber hinaus war das Managementteam bereit, neuen Ideen die nötige Freiheit und Flexibilität zu gewähren, selbst wenn sie auf die Kannibalisierung des gegenwärtig bestehenden Geschäfts abzielten. Das Managementteam war auch bereit, internen Gegenwind zu bekämpfen, besonders aus dem mittleren Management, wo man befürchtete, dass die dominierende Marktposition des bestehenden Geschäfts von der neuen digitalen Einheit verdrängt werden würde.

Zwar sei die digitale Transformation für CEWE eine drängende Notwendigkeit gewesen – keine Wahlmöglichkeit –, für die andere Unternehmen und Industrien mehr Zeit hätten. Doch wenn die digitale Transformation nicht unbedingt notwendig erscheine, würden viele Unternehmen viel zu lange warten, sagt Reiner Fageth, CTO und Leiter der Forschungs- und Entwicklungsabteilung von CEWE. Unternehmen verlören dann Zeit und ihre Transformation dauere länger und werde schwieriger und teurer. All dies resultiere typischerweise in einer schlechten Akzeptanz unter den Mitarbeitern und anderen Interessengruppen. Das Management von CEWE habe rechtzeitig erkannt, dass ein disruptiver Wandel auf die Industrie zukam und dass man sich ihm frontal stellen musste, statt zu hoffen, dass er vorüberziehen würde. 20

DIE WICHTIGSTEN ERKENNTNISSE:

Unterstützung ist entscheidend – Transformation benötigt eine starke Unterstützung durch das Management, um erfolgreich zu sein, besonders wenn Initiativen den Kern kannibalisieren und wenn große Investitionen in neue Fertigkeiten notwendig sind.

Warten Sie nicht zu lange – wenn Sie abwarten, um erst einmal zu schauen, wie bestimmte Entwicklungen sich auf Ihre Industrie auswirken, macht das die Dinge normalerweise nicht leichter; Sie verlieren eine Menge Zeit und Ihre Transformation wird schwieriger und teurer.

Sorgen Sie selbst für Disruption, bevor es ein anderer tut – stoßen Sie proaktiv die Entwicklung neuer disruptiver Ideen an. Denken Sie daran: Angriff ist die beste Verteidigung.

1 1. McKinsey & Company; https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/how-digital-reinventors-are-pulling-away-from-the-pack

2 2. Mit freundlicher Genehmigung von Onur Erdogan, ehemals General Manager bei Estée Lauder, persönliche Kommunikation, 14.03.2019

3 3. McKinsey & Company; https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/the-case-for-digital-reinvention, https://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Business%20Functions/McKinsey%20Digital/Our%20Insights/Digital%20McKinsey%20Insights%20Number%203/Digital-McKinsey-Insights-Issue-3-revised.ashx

4 4. Mit freundlicher Genehmigung von Gieri Cathomas, Swisspath Health, persönliche Kommunikation, 16.08.2019

5 5. Mit freundlicher Genehmigung von Urs Kissling, Embassy Jewel, persönliche Kommunikation, 09.01.2019

6 6. Mit freundlicher Genehmigung von Jean-Charles Deconninck, Generix Group, persönliche Kommunikation, 22.03.2019

7 7. Mit freundlicher Genehmigung von Andreas Opelt, Saubermacher, persönliche Kommunikation, 23.10.2018

8 8. Mit freundlicher Genehmigung von Patrick Koller, Faurecia, persönliche Kommunikation, 28.02.2019

9 9. Forbes; https://www.forbes.com/sites/mckinsey/2017/02/15/now-new-next-how-growth-champions-create-new-value/#f234ce61a81b

10 10. Mit freundlicher Genehmigung von Bernd Reck, Sören Lauinger, Aesculap, persönliche Kommunikation, 19.12.2018

11 11. World Economic Forum; http://reports.weforum.org/digital-transformation/understanding-the-impact-of-digitalization-on-society/

12 12. McKinsey & Company; https://www.mckinsey.com/mgi/overview/in-the-news/what-successful-digital-transformations-have-in-common

13 13. Mit freundlicher Genehmigung von Jan Mrosik, Siemens, persönliche Kommunikation, 04.02.2019