Hannah Mayer - Das Digital Transformer's Dilemma

Halbherzige Bemühungen:Überraschend viele Unternehmen denken, dass die Digitalisierung des Kerngeschäfts ausreichen wird, und vergessen oder ignorieren Bemühungen, eine 2. S-Kurve aufzubauen. Diese Unternehmen fokussieren sich ausschließlich darauf, ihr Kerngeschäft effizienter zu machen oder ihre Kernprodukte mit ein paar digitalen Add-ons zu versehen. Wie Studien zeigen, sind aber kühne Schritte und entschiedene Investitionen wichtige Merkmale erfolgreicher digitaler Unternehmen. Daher werden jene, die nicht zu fundamentalen Veränderungen und zur Übernahme von Risiken bereit sind, dem revolutionären Charakter einer digitalen Transformation nicht gerecht. 17 Unternehmen dieser Art stoßen häufig ein paar Digitalisierungsinitiativen an, die das (Kern-)Geschäft digitaler machen, aber sie transformieren nicht wirklich die Organisation. 18

Schwierigkeiten mit der Strategie-Entwicklung :Etablierte Unternehmen sind mit der Strategie-Entwicklung oft überfordert. Ja, etablierte Unternehmen wissen zwar, wie eine Strategie entworfen wird, die ihnen hilft, mit Wettbewerbern derselben Industrie zu konkurrieren (das haben sie jahrzehntelang gemacht). Doch die neue (Digital-)Strategie muss auf eine neue Gattung von Wettbewerbern (das heißt auf Start-ups und Tech-Unternehmen), auf neue Geschäftsmodelle (sagen wir, pay-per-use) und auf eine Auswahl von neuen und ungewohnten Technologien abzielen. Darüber hinaus erfordert die digitale Ära von etablierten Unternehmen, agiler und flexibler als jemals zuvor zu sein, was eine Strategie erfordert, die diese Flexibilität unterstützt.

Unterschätzen der digitalen Transformation:Viele Unternehmen unterschätzen schlicht die Breite und Tiefe dieser Transformation. Die digitale Transformation ist kein beliebiges Change-Projekt. Sie ist in ihrer Geschwindigkeit und ihren Auswirkungen beispiellos und erfordert deshalb die volle Aufmerksamkeit des gesamten Managements und des Aufsichtsrats.

Wie wir aus den groben Fehlern vieler digitaler Transformationen gelernt haben, genügt es nicht, ein bisschen »digitalen Glitter« über das Kerngeschäft von etablierten Unternehmen zu streuen. Stattdessen muss sorgfältig darüber nachgedacht werden, wie der traditionelle Kern des Unternehmens von Digitalisierungsinitiativen profitieren kann und gleichzeitig neue (digitale) Möglichkeiten der Wertschöpfung ausgekundschaftet werden sollen. Genau dies ist das Dilemma der digitalen Transformer. Das neue Betriebsmodell muss gestatten, weiterhin den primären geschäftlichen Aktivitäten im Kerngeschäft nachzugehen, die einstweilen immer noch zum überwiegenden Teil der Umsätze beitragen, während es gleichzeitig den Weg für das neue (digitale) Geschäft ebnet.

Damit sie im Kerngeschäft wettbewerbsfähig bleiben, müssen Unternehmen das gegenwärtige Geschäftsmodell neu evaluieren und ihre Abläufe dort effizienter gestalten. Genau hier kommt die Digitalisierung von Kernprozessen und -arbeitsweisen ins Spiel. Die Bemühungen können sich von der Lieferkette, der Produktion oder den Vertriebsabläufen bis hin zu Marketing, F&E (Forschung und Entwicklung) oder Back-Office-Funktionen erstrecken. Die Priorisierung wird von einer Anzahl von Faktoren abhängen, etwa Realisierbarkeit und Nutzen. Wenn etablierte Unternehmen das volle digitale Potenzial im Kerngeschäft ausschöpfen wollen, werden sie auch über Initiativen nachdenken müssen, die ihre Kernprodukte (und -dienstleistungen) digital aufwerten. Dies sind die digitalen »Add-ons« oder Dienstleistungen »jenseits des Kerns«, über die wir zuvor sprachen.

Gleichwohl, es wird nicht ausreichen, alle digitalen Transformationsbemühungen einzig auf die 1. S-Kurve zu konzentrieren. Dies könnte schwerwiegende Konsequenzen haben, weil damit alle neuen disruptiven Wertschöpfungspotenziale der Konkurrenz oder Neueinsteigern überlassen werden. Eine riskante Strategie, wie eine Führungskraft bei einer unserer Konferenzen bekräftigte:

“Unternehmen, die sich lediglich auf die digitale Transformation der 1. S-Kurve konzentrieren, könnten damit heute in ihrem Kerngeschäft sehr effizient werden, doch langfristig schaffen sie sich damit ein Problem. Denn sie riskieren damit, höchst effizient darin zu werden, Dinge herzustellen, die keiner haben will.”

Max Costantini, Chief Strategy Officer, Mibelle Group, Teil des schweizerischen Handelskonzerns MIGROS 19

Die neue (digitale) S-Kurve ist mehr als ein kleiner Konkurrent und alles andere als eine Nebensächlichkeit – es ist die Kurve, welche das langfristige Überleben des Unternehmens sicherstellen wird. Ein dualer Geschäftsansatz ist die einzige Chance für Unternehmen, die Industrie zu revolutionieren, bevor sie selbst zum Opfer einer Revolution werden.

Investitionen in neue Digitalisierungsinitiativen, die sich vom Kernangebot unterscheiden, bedeuten für etablierte Unternehmen auch, sich neuen Risiken auszusetzen. Genau dies ist der Grund, warum eine bloße Imitation der Silicon-Valley-Methoden in etablierten Unternehmen nicht funktionieren wird. Ohne eine klare, übergreifende Strategie und eine Verbindung zum Kerngeschäft reicht es nicht, Geld in vielversprechende Initiativen zu pumpen. Denn ohne einen starken Link zwischen den S-Kurven wird man im traditionellen Kern des Unternehmens kein Vertrauen gewinnen und keine Unterstützung für die 2. S-Kurve bekommen können. Stattdessen sind etablierte Unternehmen gut beraten, wenn sie die Stärken zu ihrem Vorteil nutzen, die ihr Erbe mit an den Tisch bringt.

Unternehmen müssen beide S-Kurven gleichzeitig managen, wenn sie ihre digitale Transformation zu einem wirklichen Erfolg machen wollen. Sie getrennt voneinander zu betrachten, ist die falsche Herangehensweise. Stattdessen müssen etablierte Unternehmen Synergien zulassen und organisatorische und prozessuale Verbindungen zwischen den beiden Kurven ermöglichen, um das volle Potenzial auszuschöpfen. Genau hier gelangen wir zum innersten Dilemma der digitalen Transformer und es ist der Grund, warum eine digitale Transformation kein klassisches Change-Projekt ist. Was sie zu einer solchen Herausforderung macht, ist, dass digitale Transformer drei Dimensionen parallel managen müssen: die 1. S-Kurve, die 2. S-Kurve und die Verbindung dieser beiden S-Kurven. Unternehmen müssen insbesondere überlegen, wie sie die 2. S-Kurve aufbauen und sie parallel zur 1. S-Kurve aufrechterhalten. Außerdem müssen sie herausfinden, wie sie Lehren aus der 2. S-Kurve auf die 1. S-Kurve übertragen können und wie sie sicherstellen, dass die 1. und die 2. S-Kurve ganzheitlich integriert sind und keine isolierten Silos geschaffen werden.

Wenn Sie sich daranmachen, die Antworten auf das WARUMIhrer digitalen Transformation zu finden, empfehlen wir Ihnen, diese bewährten Vorgehensweisen zu beachten:

Etablieren Sie ein Verständnis für die Faktoren, die Ihre Industrie und Ihr Geschäft beeinflussen, und stellen Sie sicher, dass das Management die Handlungsnotwendigkeit versteht:– Bedenken Sie potenzielle Bedrohungen durch neue Wettbewerber, besonders von großen Tech-Playern. (Wie könnte Google/Apple/Alibaba Ihr Geschäft verändern?)– Beobachten Sie, welche Start-ups sich in Ihrer Industrie tummeln. (Könnten sie Ihre Wertschöpfungskette revolutionieren und/oder unbefriedigte Kundenwünsche erfüllen?)– Analysieren Sie Bedrohungen durch gegenwärtige Wettbewerber, welche die digitale Revolution mit kühneren Investitionen und entschlosseneren Schritten anführen.– Beurteilen Sie, wie neu aufkommende Kundentrends sich auf Ihre Industrie auswirken. (Was machen internetaffine Kunden anders?)– Beurteilen Sie die Chancen, Ihr Kerngeschäft digital zu verbessern, genau wie Chancen, neue (digitale) Wertschöpfungspotenziale zu erschließen.– Gewinnen Sie Klarheit darüber, inwiefern sich Ihre Produkte/Dienstleistungen von denen der Konkurrenz unterscheiden.