Hannah Mayer - Das Digital Transformer's Dilemma

Hinsichtlich der Frage, WOAuswirkungen gemessen werden, galt Transparenz als Schlüssel. Es wurde sichergestellt, dass die wichtigsten Leistungsindikatoren (KPIs) – zum Beispiel die Anzahl der Kunden, die Anzahl der Transaktionen, die Anzahl teilnehmender Partner – für alle wichtigen Akteure transparent zugänglich waren. Gelernt wurde besonders im Hinblick auf die Zielsetzungen. Anfänglich wurde nach hochambitionierten Richtgrößen gestrebt. Als sich herausstellte, dass diese zu ehrgeizig waren, wurden sie angepasst, um ein realistischeres, aber immer noch ehrgeiziges Ambitionslevel zu reflektieren. Diese Flexibilität, aktualisiertes Wissen über den Markt und sein Potenzial in die Überlegungen mit einzubeziehen, wurde als sehr wichtig erachtet.

Und es hörte damit nicht auf. Zusätzlich zur Entwicklung eines neuen digitalen Geschäftsmodells stellte Saubermacher sicher, dass die Lernerfahrungen von Wastebox auch dem Kernunternehmen zugutekamen. So wurden etwa Abläufe im Kerngeschäft mithilfe der Wastebox-Arbeitsweisen digitalisiert und Wastebox-Standards wurden als unternehmensweite Standards etabliert. Währenddessen expandiert Wastebox weiter international und verlässt sich dabei während seiner Skalierungsphase mehr und mehr auf die etablierten Praktiken des Kerngeschäfts. So sind jetzt also nicht nur Effekte des erfolgreichen digitalen Geschäfts im Kerngeschäft allgegenwärtig, sondern das neue digitale Geschäft beginnt auch, sich auf bewährte Erfolgsfaktoren und Prinzipien aus dem Kerngeschäft zu stützen. Die zwei S-Kurven bei Saubermacher leben nicht isoliert voneinander, sondern kreuzen und befruchten sich gegenseitig. 28

Den Erfolg, den Saubermacher erlebte, verdankte das Unternehmen keiner Glückssträhne. Sie wissen es noch nicht (und vielleicht wusste das Unternehmen es damals auch noch nicht), aber Saubermacher führte seine digitale Transformation ganz nach Lehrbuch durch. Willkommen im Lehrbuch.

1 1. The New Yorker; https://www.newyorker.com/business/currency/where-nokia-went-wrong

2 2. Harvard Business Review: https://hbr.org/2016/07/kodaks-downfall-wasnt-about-technology

3 3. Harvard Business Review; https://hbr.org/2018/03/why-so-many-high-profile-digital-transformations-fail

4 4. McKinsey & Company; https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/jobs-lost-jobs-gained-what-the-future-of-work-will-mean-for-jobs-skills-and-wages

5 5. Schwab, Klaus. The Fourth Industrial Revolution. New York: Crown Business, 2017.

6 6. Iansiti, Marco and Lakhani, Karim. Competing in the Age of AI: Strategy and Leadership When Algorithms and Networks Run the World. Cambridge, MA: Harvard Business Review Press, 2020.

7 7. Forbes; https://www.forbes.com/sites/shephyken/2018/08/19/uber-your-business-before-it-gets-kodak-ed/

8 8. Fortune; https://fortune.com/2020/03/23/coronavirus-economic-impact-predictions-great-recession-2020-markets-imf/

9 9. S&P Global; https://www.spglobal.com/marketintelligence/en/news-insights/latest-news-headlines/analysts-optimistic-about-zoom-s-post-covid-19-future-despite-recent-stock-drop-61534232

10 10. CNBC; https://www.cnbc.com/2020/03/19/dominos-expects-to-hire-10000-workers.html

11 11. Washington Post; https://www.washingtonpost.com/business/2020/03/26/unemployment-claims-coronavirus-3-million/

12 12. Business Today; https://www.businesstoday.in/current/corporate/coronavirus-dominos-switches-to-contactless-delivery-heres-how-it-works/story/398381.html

13 13. New York Times; https://www.nytimes.com/2020/03/19/us/coronavirus-location-tracking.html

14 14. Wall Street Journal; https://www.wsj.com/articles/airbnb-bookings-plunge-amid-coronavirus-pandemic-11584032412

15 15. Robinhood; https://snacks.robinhood.com/newsletters/3GrDekUbeSUHNRq33vbDag/articles/3rC0C91lB3jKOjyrZfutDP/

16 16. Bloomberg; https://www.bloomberg.com/news/articles/2020-01-02/private-equity-is-starting-2020-with-more-cash-than-ever-before

17 17. EY; https://www.ey.com/en_gl/news/2020/03/ey-report-reveals-private-equity-industry-is-well-prepared-to-endure-the-next-downturn

18 18. Handelsblatt; https://www.handelsblatt.com/finanzen/banken-versicherungen/schweizer-grossbank-credit-suisse-will-ein-viertel-der-filialen-schliessen/26124626.html?ticket=ST-8290910-RziMB1feabedhQvkF0Bp-ap5

19 19. Wall Street Journal; https://www.wsj.com/articles/nyse-to-temporarily-close-trading-floor-to-slow-coronavirus-11584568565

20 20. CNN; https://www.cnn.com/2020/03/09/us/coronavirus-university-college-classes/index.html

21 21. Fortune; http://fortune.com/2013/05/17/ginni-rometty-reveals-the-future-of-watson/

22 22. Eine Vorlage zur Entwicklung oder Dokumentierung von Geschäftsmodellen entlang von 9 Modellen. Basierend auf: Osterwalder, Alexander, und Pigneur, Yves. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers and Challengers. Hoboken: Wiley, 2010.

Etablierte Unternehmen, die sich digital transformieren wollen, stehen vor dem Dilemma, im Kerngeschäft die Profitabilität erhalten und gleichzeitig ein neues (digitales) Geschäft aufbauen zu wollen (siehe Abbildung 1.1). Was alltäglich zu sein scheint und klingt, als sei es mit einer intuitiven Herangehensweise getan, stellt doch eine große Herausforderung für viele Unternehmen dar. Sogar schon, bevor man sich ans Werk macht. Noch bevor die Akteure in die eigentliche Arbeit der Transformation eintauchen, muss eine Vereinbarung über die Bedeutung des künftig dualen Geschäftsansatzes erzielt werden. Was voraussetzt, dass man sich im Unternehmen die Einflussfaktoren bewusst macht, die das gegenwärtige Geschäft bedrohen, sowie auch ein Bewusstsein für jedwede auftauchende Chance für ein neues Geschäftsmodell entwickelt. So müssen in etablierten Unternehmen zunächst folgende Fragen geklärt werden: Wie beeinflusst die Digitalisierung unser Kerngeschäft kurz-, mittel- und langfristig? Wer sind die relevanten Akteure und welche Chancen und Bedrohungen müssen bedacht werden?

Abbildung 1.1Key Visual mit Fokus auf dem Warum

Quelle: S-Kurven-Graphik angelehnt an: Gabriel Tarde: The Laws of Imitation. New York: Henry Holt and Company, 1903.

Während das Bedürfnis, im Kerngeschäft zu handeln und es zu transformieren, meist offensichtlich ist, liegen die Dinge bei der 2. S-Kurve nicht immer so klar. Daher sollten Manager sich die Frage stellen: Wie können wir zu einer Übereinkunft und Klarheit gelangen über die Notwendigkeit zum Handeln, und zwar auf beiden S-Kurven? Was muss getan werden, wenn Management und Aufsichtsräte das neue (digitale) Geschäft für nicht so wichtig halten? Tatsächlich überlagern Sorgen rund um das gegenwärtige Geschäft oft andere Bemühungen, die sich auf das neue (digitale) Geschäft fokussieren. Deswegen endet es für zahlreiche Unternehmen damit, dass sie sich am stärksten auf die Transformationsbemühungen im bestehenden Kerngeschäft (1. S-Kurve) fokussieren und den zukünftigen Wachstumschancen (2. S-Kurve) nicht genug Bedeutung beimessen. Dies führt zur Frage: Wie können etablierte Unternehmen einen unausgewogenen Ansatz mit Konflikten zwischen beiden S-Kurven vermeiden? Und davor noch: Warum sollten etablierte Unternehmen überhaupt handeln, wenn ihr Kerngeschäft doch noch gut läuft? Und sogar noch wichtiger: Wie sollten Manager ihre Aufsichtsräte davon überzeugen, das neue (digitale) Geschäft zu priorisieren, wenn ihr Kerngeschäft zu kämpfen hat und gerade alle verfügbaren Ressourcen benötigt? Und wie unterschiedlich ist die Dringlichkeit in verschiedenen Bereichen? All diese Fragen sollten ganz zu Beginn jeder digitalen Transformation beantwortet werden.