Hannah Mayer - Das Digital Transformer's Dilemma

Die Pandemie hat deutlich gemacht, dass wir noch dringlicher als bisher in einer VUCA-Welt (volatile, uncertain, complex, ambiguous) mit hohen Unsicherheiten leben und dort handeln lernen müssen. Genau in einem solchen Umfeld sind die Kompetenzen, die Erfahrungen und die Erfolgsfaktoren der 2. S-Kurve besonders wichtig, wodurch den Aktivtäten der 2. S-Kurve gleichzeitig eine höhere Bedeutung zukommt.

Basierend auf unserer Forschung und unserer praktischen Erfahrung in vielen verschiedenen Unternehmen fanden wir heraus, dass es einige Erfolgsprinzipien gibt, die etablierte Unternehmen internalisieren müssen, wenn sie entlang beider S-Kurven durch ein Minenfeld von digitalen Transformations-Fallen navigieren. Am wichtigsten ist es, zu verstehen, dass das Kerngeschäft (1. S-Kurve) neudefiniert und digitalisiert werden muss, während ein neues, disruptives digitales Geschäft (2. S-Kurve) etabliert wird. Die Erfolgsfaktoren dieser beiden S-Kurven unterscheiden sich stark, dennoch müssen die beiden S-Kurven integriert werden und dürfen nicht als zwei für sich allein stehende Welten behandelt werden. Besonders die Erfolgsfaktoren der 2. S-Kurve – und das Geschäft der 2. S-Kurve allgemein – werden an Bedeutung zunehmen. Disruptive digitale Produkte und Services werden der Schlüssel für den Ausgleich der Verluste sein, die vom traditionellen Geschäft im Nachklang der Corona-Krise gemacht werden.

Eine Digitalstrategie muss Teil der holistischen Unternehmensstrategie sein – aber die Herausforderung dabei ist eigentlich nicht die Strategie. Die Aktivitäten der 2. S-Kurve dürfen nicht bloß auf langwierigen Analysen und philosophischen Erwägungen beruhen. Statt einer extensiven Planung ist vielmehr eine schnelle Umsetzung gefordert. Die 1. S-Kurve sollte sich von der 2. S-Kurve inspirieren lassen und, wo es passt, einige ihrer Prinzipien übernehmen. Genauso sollte sich die 2. S-Kurve auf die bewährten Erfolgsfaktoren der 1. S-Kurve verlassen, wenn es zur Skalierung des neuen digitalen Geschäfts kommt. Sowohl weiche als auch harte Faktoren machen den Erfolg der Implementierung aus – mit weichen Faktoren, die sich um die Mitarbeiter und deren Mindset drehen, und harten Faktoren rund um (infra-)strukturelle Elemente. Einmal unterwegs, muss die Leistung auf beiden S-Kurven gemessen werden, wobei verschiedene S-Kurven-spezifische Leistungsmerkmale genutzt werden, um den Transformationsfortschritt im Auge zu behalten.

Um am besten zu illustrieren, wie Erfolgsprinzipien sich holistisch entwickeln, stellen wir diese Erkenntnisse anhand eines vierteiligen Frameworks dar (siehe Abbildung 0.3). Dieses Framework zeigt, wie das Zusammenspiel der zwei S-Kurven den Ablauf einer digitalen Transformation beeinflusst. Deren Dimensionen (Warum, Was, Wie, Wo) und Unter-Dimensionen bilden die Struktur dieses Buchs.

WARUM:Wir untersuchen zunächst einmal die Gründe dafür, eine digitale Transformation in Angriff zu nehmen, und erklären, warum ein dualer Geschäftsansatz nötig ist, der die Digitalisierung etablierter Geschäftsaktivitäten ermöglicht (1. S-Kurve) und gleichzeitig Möglichkeiten erkundet, das volle Potenzial neuer (digitaler) Produkte und Services auszuschöpfen (2. S-Kurve). Wir schauen auch darauf, warum so viele Unternehmen damit gescheitert sind, rechtzeitig zu handeln und es richtig zu machen.

Abbildung 0.3Das Digital Transfomer ’ s Dilemma

Quelle: Bestandteile von Geschäftsmodellen, angelehnt an Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger, Michaele Csik: The Business Model Navigator. 1. Auflage. ©2014. Abdruck mit freundlicher Genehmigung von Pearson Education. S-Kurven, angelehnt an Gabriel Tarde: The Laws of Imitation. Henry Holt Company, New York 1903.

WAS:Wir beschreiben, wie eine umfassende Strategie entwickelt werden kann, die eine Strategie für das Kerngeschäft beinhaltet, eine Strategie für das neue, disruptive (digitale) Geschäft und einen Plan dafür, wie man die beiden zusammenbringt und die Interaktionen zwischen ihnen managt. Wir bieten auch Ratschläge, wie ein Geschäftsmodell entwickelt werden kann, das auf neuartigen digitalen Nutzenversprechen gründet, um die Strategie zum Leben zu erwecken. Und wir leiten Praktiker beim Übergang von der Strategie zum Geschäftsmodell an.

WIE:Zwar ist es unverzichtbar, die Frage nach dem Warum und dem Was zu klären, aber die gründliche Planung ist nur der Anfang. Die wirkliche Herausforderung liegt darin, die Transformation von Anfang bis Ende durchzuziehen – und genau hierauf fokussiert sich dieses Buch. Um sicherzugehen, dass die Implementierung reibungslos verläuft, erklären wir, wie die richtige (Infra-)Struktur (Organisation, Technologie, Prozesse) aufgebaut wird und wie dazu passend für die richtigen Mitarbeiter und das richtige mentale Mindset (Führungskräfte, Mitarbeiter, Unternehmenskultur) gesorgt werden kann.

Organisation:Einem Unternehmen nur digitale Rollen hinzuzufügen, reicht nicht aus. Stattdessen sind fundamentale Veränderungen der Organisationsstruktur notwendig. Wir beginnen damit, die verschiedenen Orte für den digitalen Impetus zu umreißen, der sowohl von der 1. als auch der 2. S-Kurve ausgehen kann, und gehen dann dazu über, die Archetypen zu portraitieren, anhand derer die neuen (digitalen) Aktivitäten am besten in die Organisation eingebettet werden können. Wir erklären, wie das ideale Vorgehen vom jeweiligen digitalen Reifegrad eines Unternehmens und der Ähnlichkeit des digitalen Geschäfts zum etablierten Kerngeschäft abhängt. Wir schließen mit Vorschlägen, wie die organisationsbezogene Lücke zwischen den beiden Welten überbrückt werden kann.

Technologie:Mit Technologie-Schlagwörtern wie künstliche Intelligenz (KI), maschinelles Lernen, IoT (Internet of Things) oder Big Data um sich zu werfen, ist in diesen Tagen modern. Start-ups verbinden diese Trends bereits mit realen Geschäftsmodellen. Wir sagen etablierten Unternehmen, welches die relevantesten Technologien für sie sind, und zeigen Erfolgsfaktoren für die Implementierung auf. Wir tauchen auch in IT-Themen ein und erklären, wie am besten alte und neue IT-Architekturen kombiniert werden können.

Prozesse:Die Durchführung einer digitalen Transformation erfordert die richtigen Prozesse. Wir führen im Detail aus, wie ein ideales Stage-Gate-Entwicklungsverfahren aussieht, und folgen dabei erprobten Verfahrensweisen aus der Start-up-Szene. Wir sprechen außerdem über die Entscheidungsgremien, die zur Unterstützung und Steuerung der Transformation erforderlich sind, über die richtige Budgetallokation und über die Frage, woher die Finanzierung stammen soll.

Führungskräfte:Führungsstile unterscheiden sich auf der 1. und 2. S-Kurve ganz grundsätzlich. Wir reden darüber, welche spezifischen Führungseigenschaften den Bemühungen um digitale Transformation auf beiden Kurven am zuträglichsten sind und wie diese Eigenschaften aufgebaut werden können. Wir führen auch im Einzelnen auf, wie die Koexistenz dieser unterschiedlichen Führungsstile in einem Unternehmen am besten gehandhabt werden kann.

Mitarbeiter:Das Wichtigste sind bei einer digitalen Transformation die Menschen, die sie durchführen. Wir zeigen, welche Fähigkeiten Mitarbeiter an den digitalen Transformationstisch mitbringen sollten, und bieten eine Leitlinie, wie das Personal der Zukunft, das solche Fähigkeiten beisteuert, aufgebaut werden kann.

Kultur:Obwohl der Begriff »Kultur« manchen schwer zu fassen erscheint, definieren wir ihn recht streng als die Überzeugungen und Verhaltensweisen, die festlegen, wie Mitglieder eines Unternehmens interagieren. Die Frage, die wir dann beantworten, ist, wie neue Überzeugungen und Verhaltensweisen gefördert werden können, die für die digitale Transformation nötig sind, in Einklang mit Mission, Vision und Werten des Unternehmens, die unverändert bleiben. Wir reden über die Art von Überzeugungs- und Verhaltensänderungen, die nötig sind. Und wir veranschaulichen, wie dieser kulturelle Wandel zu orchestrieren ist.