Die junge Ärztegeneration zeigt Flagge

• Sie sind auch für spielerische Kreativität im Internet offen.

• Sie sind ein Chefarzt, dessen Qualitäten und Qualifikationen den Vorstellungen der Generation Y entsprechen.

• Eine auch längere Tätigkeit in der Fachabteilung ist vorstellbar. Gute Arbeitsbedingungen dürften gegeben sein!

Die Pflege ist ebenfalls gefordert, ihren Tribut für eine erfolgreiche Bindung der zukünftigen Ärztegeneration an das Krankenhaus zu leisten. Es gilt, die junge Ärztegeneration für die Anliegen der Pflege und deren Aufgaben zu sensibilisieren und für personalübergreifende Versorgungsmodelle zu gewinnen. Die Diskussion zu einer berufsgruppenübergreifenden Visite, einem nachhaltigen Entlassungsmanagement, dem Case-Management oder aber zu innovativen Versorgungsmodellen wie dem Kooperativen Prozessmanagement (KoPM ®) mit therapeutischen Teams aus Ärzten und Pflegekräften (Dahlgaard u. a. 2016, Düsenberg 2016, Stratmeyer u. a. 2020) kann dazu beitragen, die zukünftige Ärztegeneration zu integrieren und Spannungen zwischen den Berufsgruppen abzubauen.

Nicht erfolgreich ist eine passive Haltung der Führungskräfte mit »defensiver Erwartungshaltung« gegenüber jungen Mitarbeitern. Konkret: Bei zunehmenden Personalmangel wird die Verhandlungsmacht der Bewerber kontinuierlich steigen.

Diese müssen bereit sein,

• sich mit grundlegenden Fragen des Managements und der Betriebswirtschaftslehre vertraut zu machen,

• sofern notwendig, eigene Interessen zum Wohle der Patienten in den Hintergrund zu stellen,

• ein angemessenes Selbstmanagement (Patient im Mittelpunkt) zu praktizieren,

• Geduld im Hinblick auf notwendige Maßnahmen des Veränderungsmanagements walten zu lassen (nicht alles, was von innovativen Chefärzten gewollt wird, lässt sich schnell umsetzen),

• zu verinnerlichen, dass eine lernende Position, wie sie vor allem im Praktischen Jahr (PJ) gegeben ist, einen Rahmen vorgibt, innerhalb dessen sich bewegt werden muss (»Lehrjahre sind keine Herrenjahre«).

Empfehlenswert für die junge Generation ist darüber hinaus die Berücksichtigung folgender Aspekte:

• Transport von loyaler und konstruktiver Haltung. Ja-Sager-Tun ist damit nicht gemeint. Dies ist nicht erforderlich. Es ist eine Fehleinschätzung anzunehmen, Kritiklosigkeit sei der Schlüssel zum Karriereerfolg. Im Gegenteil! Innovative Chefärzte werten konstruktive Kritik in der Regel positiv.

• Allerdings: »Der Ton macht die Musik!«

• Kritik nur dann äußern, wenn sie konstruktiv ist und in der Sache weiterhelfen kann (z. B. zur Vermeidung von Fehlern).

• Besserwisserische Attitüden sind nicht gefragt.

• Eine freundliche Sprache mit Zugehen auf die Führungskräfte öffnet in der Regel verschlossene Türen!

Auffallend ist eine nicht immer differenzierte kritische Haltung der jungen Generation gegenüber Verlautbarungen und Publikationen ärztlicher Körperschaften (Ärztekammern, Kassenärztliche Vereinigungen). Berücksichtigt werden sollte hier, dass der institutionell orientierte Selbstzweck häufig den Interessen der Einzelmitglieder übergeordnet ist (Hellmann 2019). Es empfiehlt sich deshalb bei Veröffentlichungen der genannten Körperschaften, wie auch bei Publikationen anderer Urheber, genau hinzuschauen und bei eigenen Publikationen zu überlegen, welche Beiträge zitierfähig sind.

Insgesamt muss gelten: Kooperation anstelle Konfrontation – alle o. g. Beteiligten (Geschäftsführung, Chefärzte, Pflegekräfte und junge Generation) sind gehalten, das Krankenhaus nach vorne zu bringen. Gelingen kann dies nur mit einem aufeinander abgestimmten Miteinander, welches die Kernkompetenzen der Beteiligten bündelt und für die Zukunftssicherung des Krankenhauses nutzt ( Abb. 1.1).

Allerdings wäre es vermessen, annehmen zu wollen, höchste Patientensicherheit allein aufgrund des internen Qualitätsmanagements im Krankenhaus erreichen zu können. Sie ist nur verifizierbar, wenn Qualitätsmanagement, Risikomanagement und externe Qualitätssicherung im Sinne des »3-Komponenten Modells für Qualität« (Hellmann 2020c, S. 138–146) wirksam werden können und darüber hinaus das Prinzip »Qualität ist nicht teilbar« zum Tragen kommt (Hellmann 2021). Dies bedeutet, dass die Bemühungen des Krankenhauses um Qualität massiver als bisher durch Gesundheitspolitik mit dem Gemeinsamen Bundesausschuss (G-BA) und dem Institut für Qualität und Transparenz im Gesundheitswesen (IQTIG), aber auch durch ärztliche Körperschaften wie die Bundesärztekammer (BÄK) und die Kassenärztliche Bundesvereinigung (KBV) erfolgen. Insbesondere gilt es dabei auch systemimmanente Risiken auszuschalten (Hellmann 2020d, S. 44–70).

Abb. 1.1: Nehmen und Geben sind Grundlage für eine funktionierende Zusammenarbeit zwischen der Generation Y und dem Krankenhaus

Erläuterung zu Abb. 1.1:

Nicht für alle Aufgaben ist das Krankenhaus originär verantwortlich. Dies gilt vor allem für grundlegende Fragen der Kommunikation und Kooperation, ein auf das Krankenhaus bezogenes Selbstmanagement und ein nicht mehr an der Vergangenheit orientiertes Rollenverständnis im Kontext einer »Halbgott-in-Weiß-Mentalität«. Solange die einschlägigen Gremien wie der Deutsche Ärztetag nicht sicherstellen können, dass das Medizinstudium ein curricularer Ansatz ist, dessen Inhalte sich ändernden Bedingungen im Gesundheitswesen kontinuierlich anpassen müssen (vor allem in Bezug auf das PJ und die Ärztliche Weiterbildung), hat das Krankenhaus, wenn es denn überleben will, keine andere Möglichkeit, als die bestehenden Defizite selbst auszugleichen. Dies kann und sollte natürlich keine dauerhafte Lösung sein. Eine solche Notwendigkeit »übersteigt« die Kapazität von Krankenhäusern! Deshalb sind die erwähnten Defizite über Veränderungen des Medizinstudiums auszugleichen.

Das Krankenhaus muss sich auf den Umgang mit einer Generation vorbereiten, die umfassende Ansprüche stellt. Neben dem grundsätzlich notwendigen Erfordernis guter Arbeitsbedingungen zur Herstellung von Arbeitszufriedenheit (Hellmann 2014b) geht es im Wesentlichen um die Reflexion der Sozialisierung der Generation durch die Führungskräfte bzw. die Frage, warum Mitglieder der Generation sich so verhalten, wie sie sich verhalten. Nur wenn diese Frage beantwortet und den Führungskräften bekannt ist, »wie die junge Generation tickt«, lassen sich geeignete Strategien für ein gutes gemeinsames Miteinander zum Wohle des Krankenhauses und der Patienten entwickeln.

Folgende Maßnahmen sind für eine nachhaltige Einbindung der Generation Y in das Krankenhaus zu empfehlen ( Abb. 1.1sowie Kasten »Erfolgreiche Rekrutierung (und Bindung) von Mitarbeitern der Generation Y durch den Chefarzt«):

• Schulungen für Mitarbeiter und Führungskräfte zum Verständnis der Sozialisierung der jungen Generation als Grundlage für einen zielorientierten Umgang mit der Generation im Krankenhausalltag.

• Schulungen für die junge Generation zu grundsätzlichen Anforderungen an die Tätigkeit im Krankenhaus, die Ablauf- und Aufbauorganisation und das Zusammenspiel der verschiedenen Funktionsbereiche des Krankenhauses (Hellmann 2015e, 2017a, 2019).