Herbert Alexander Simon - El comportamiento administrativo

La respuesta que ocasionó la edición preliminar de este libro y los varios artículos publicados a partir de ella muestran que estas dudas no son exclusivamente mías, sino que las comparten muchos profesionales e investigadores en el campo de la administración. Este estado de cosas constituye una grave acusación contra nuestra ciencia, y contra nosotros como científicos. En química, un experimento deriva su validez –su autoridad científica– de su replicabilidad; y a menos que se lo describa con suficientes detalles como para poder ser reproducido, resulta inútil. En la administración, al día de hoy tenemos apenas una capacidad muy imperfecta para explicar qué ha ocurrido en nuestros “experimentos” administrativos –mucho menos para garantizar su replicabilidad.

Antes de que podamos establecer algún “principio” inmutable de administración, debemos ser capaces de describir, en palabras, cómo se ve exactamente una organización administrativa, y exactamente cómo funciona. Como base para mis propios estudios de administración, he intentado construir un vocabulario que me permita tal descripción; y este volumen registra las conclusiones que he alcanzado. Estas no constituyen una “teoría” de la administración ya que, con excepción de algunas máximas que se ofrecen a modo de hipótesis, no se ha establecido ningún principio de administración. Si hay alguna “teoría” involucrada, esta consiste en que la toma de decisiones es el corazón de la administración y que el vocabulario de la teoría administrativa debe derivarse de la lógica y la psicología de la elección humana.

Espero que este volumen pueda ser de alguna utilidad para tres grupos de personas: primero, los individuos relacionados con la ciencia de la administración, que tal vez encuentren en él algunos métodos aplicables a la descripción y el análisis de las organizaciones; segundo, los administradores en ejercicio de sus funciones, que quizás descubran que a veces es útil pensar la administración según ese tercer nivel de generalización del cual el señor Barnard habla en su Prólogo; tercero, los estudiantes de carreras de grado y de posgrado, que tal vez deseen complementar sus libros de texto con un estudio más profundo de los procesos de comportamiento que constituyen el entramado real de la administración.

Diciembre, 1946

La Administración se considera comúnmente el arte de “lograr que las cosas se hagan”. Se pone énfasis en los procesos y métodos para asegurar una acción resolutiva, y se establecen principios para garantizar una acción concertada por grupos de personas. En toda esta discusión, sin embargo, no se presta mucha atención a la elección que precede a toda acción –a la determinación de qué es lo que hay que hacer antes que al hacer concreto–. Este problema –el proceso de elección que lleva a la acción– es el objeto del presente estudio. En este capítulo introductorio, se planteará el problema y se hará un resumen de los temas a tratar en los restantes capítulos.

Aunque cualquier actividad práctica supone tanto “decidir” como “hacer”, por lo común no se ha aceptado que una teoría de la administración debería interesarse tanto por los procesos de decisión como por los procesos de acción. (1) Este descuido procede tal vez de la noción de que la toma de decisiones se limita a la formulación de una política general. Por el contrario, el proceso de decisión no termina cuando se ha determinado el propósito general de una organización. La tarea de “decidir” impregna toda la organización administrativa tanto como lo hace la tarea de “hacer” –de hecho, está integralmente ligada a esta última–. Una teoría general de la administración debe incluir principios de organización que aseguren una correcta toma de decisiones, así como también debe incluir principios que garanticen una acción efectiva.

Está claro que la tarea física real de llevar a cabo los objetivos de una organización recae sobre las personas en el nivel más bajo de la jerarquía administrativa. Un automóvil, en tanto objeto físico, es construido no por los ingenieros o los ejecutivos, sino por los mecánicos en la línea de montaje. Al fuego lo extingue no el jefe de la brigada o el capitán, sino el equipo de bomberos que lleva la manguera para aplicarla sobre las llamas.

Está igualmente claro que las personas que están por encima de este nivel inferior u operativo de la “jerarquía administrativa” no constituyen un mero exceso de equipaje, y que ellas también deben jugar un rol esencial en el logro de los objetivos del organismo. Aun cuando, en lo que a causa y efecto físicos concierne, es el soldado y no el general quien pelea las batallas, probablemente el general habrá de tener mayor influencia en el resultado de la batalla que cualquier soldado por sí solo.

¿Cómo, entonces, el personal administrativo y de supervisión afecta el funcionamiento de una organización? El personal no operativo de una organización administrativa participa en el cumplimiento de los objetivos de esa organización en la medida en que influye en las decisiones del personal operativo –las personas en el nivel más bajo de la jerarquía administrativa–. El general puede influir en la batalla en la medida en que su cabeza es capaz de dirigir la mano del soldado que empuña la ametralladora. Al desplegar sus fuerzas en el área de batalla y asignar tareas específicas a unidades subordinadas, decide por el soldado qué posición asumirá y cuál será su objetivo. En organizaciones muy pequeñas, la influencia de todos los supervisores sobre los empleados operativos puede ser directa, pero, en unidades de cualquier tamaño, entre los supervisores jerárquicos y los empleados operativos se interponen varios niveles de supervisores intermedios y estos, a su vez, están sujetos a influencias provenientes de arriba, y transmiten, elaboran y modifican estas influencias antes de que lleguen al personal operativo.

Si esta es una descripción correcta del proceso administrativo, entonces la construcción de una organización administrativa eficiente es un problema de psicología social. Es una tarea que consiste en establecer un grupo de personal operativo y designar un grupo de personal de supervisión capaz de influenciar al primero hacia un modelo de comportamiento coordinado y efectivo. Acá se usa el término “influenciar” antes que “dirigir” debido a que la dirección –es decir, la aplicación de autoridad administrativa– es solo una de las varias maneras en las que el personal administrativo puede afectar las decisiones del personal operativo; y, consecuentemente, la construcción de una organización administrativa involucra más que la mera asignación de funciones y distribución de la autoridad.

En el estudio de la organización, el empleado operativo debe estar en el foco de atención, ya que el éxito de la estructura se juzgará por su desempeño dentro de ella. La mejor forma de hacerse una idea sobre la estructura y función de una organización es analizando la manera en que las decisiones y el comportamiento de tales empleados se ven influenciados dentro de la organización y por ella.

Todo comportamiento conlleva una selección consciente o inconsciente de acciones determinadas de entre todas aquellas que son físicamente posibles para el actor y para aquellas personas sobre las cuales él ejerce influencia y autoridad. Acá se usa el término “selección” sin implicancia alguna de un proceso consciente o deliberado. Se refiere simplemente al hecho de que, si un individuo sigue un curso de acción en particular, existen en consecuencia otros cursos de acción a los cuales renuncia. En muchos casos, el proceso de selección consiste simplemente en una acción refleja ya establecida –un mecanógrafo presiona determinada tecla con el dedo porque se ha establecido un reflejo entre una letra en una página impresa y esa tecla en particular–. Acá la acción es, al menos en cierto sentido, racional (o sea, orientada a un objetivo); sin embargo, no implica ningún elemento de conciencia o reflexión.