Gerhard Seidel - Management by Wunder

Was sich ein wenig abgehoben liest, ist nichts anderes, als was wir auch in Unternehmen erleben, wenn ein neuer Chef das Sagen hat („neue Besen kehren gut“) oder wenn Unternehmen fusionieren und „nicht miteinander können“. Dann ändern sich die Energie- bzw. Informationsfelder, und man kann erleben, wie sich die energetischen Verhältnisse (Anziehungs- und Abstoßungskräfte) verändern. Oft herrscht dann Orientierungslosigkeit, bis sich die unterschiedlichen „Frequenzen“ angeglichen haben.

Wir gehen gemeinhin davon aus, dass Zeit, Arbeitskraft, Geld und andere Ressourcen notwendig sind, um neue Zustände und Werke zu schaffen. Aber entspricht diese Annahme den Tatsachen?

Es gibt auch noch andere Phänomene, die im Wirtschaftsleben eine entscheidende Rolle spielen, zum Beispiel die sich selbst erfüllende Prophezeiung. Wie sich dies in der Führung ausdrücken kann, zeigt die nachfolgende Grafik.

Die „self-fulfilling prophecy“ hat auch in den Unternehmen eine enorme Bedeutung. Gerade in Krisenzeiten ist eine hoffnungsvolle und zielgerichtete Haltung der Führungsmannschaft wichtig. Ist das Klima von Schock, Panik und Ohnmacht geprägt („Die oben machen Stress“), dann sind die Chancen gering, durch die schwere See den rettenden Hafen zu erreichen – ein Leben nach der Krise wird es nicht geben. Wird die wirtschaftliche Notlage als eine Möglichkeit begriffen, dass es jetzt eindeutige Hinweise auf Erneuerungszwänge gibt, dann hat man gute Aussichten, die prekäre Situation erfolgreich zu meistern.

Ein Beispiel aus meiner Beratungspraxis: Dem Unternehmen ging es schlecht. Der Kunde klagt, die öffentlichen Aufträge erhalte immer ein anderes Unternehmen.

Seine Erklärung: Die anderen haben einen guten Kontakt oder „irgendwas“ zu den Entscheidern. Wir haben schon alles versucht – die wollen keine Konkurrenz! Wir bewerben uns nicht mehr auf Ausschreibungen.

Die neue „Realität“ nach der Beratung: Die Entscheider waren durchaus bereit. Sie wollten nur nicht als „bestechliche“ Beamte behandelt werden. Es gab ein klärendes Gespräch, danach einen Probeauftrag. Jetzt teilt man sich die Aufträge mit der Konkurrenz.

Dann gibt es noch andere hilfreiche Zufälle und merkwürdige Überraschungen, so z. B. den Placebo-Effekt mit einem Heilungserfolg von 70 bis 80 Prozent, doch ist die Wirkung an die Erwartungen der Patienten gebunden. Placebos in Unternehmen sind z. B. zu erwartende Aufträge.

Was ist mit den morphischen Feldern, dem Wissenstransfer auf höherer Ebene? Vielleicht haben Sie schon den Begriff „Gedankenfelder“ oder „Unternehmensspirit“ gehört? Damit sind z. B. kollektive Erfahrungen, Gedanken und Wissen der Mitarbeiter in einem Unternehmen gemeint. Die „Kruppianer“ und die „Opelaner“ haben ein solches Feld, die Mitarbeiter von Bosch, Siemens und Google ebenfalls – sie sind nicht nur stolz, in ihrem Unternehmen zu arbeiten, sie verbindet auch eine unsichtbare Struktur, die vom Unternehmensgründer bis heute Wirkung zeigt. Solche Felder – man nennt sie auch den Unternehmensgeist – verfügen über ein großes Informations- und Energiepotenzial und helfen, die Intentionen der Mitarbeiter zu bündeln, zu fokussieren und sie auf die unternehmerischen Ziele auszurichten.

Zusammengefasst bedeutet dies: Gedanken erzeugen Energien und Informationen, und diese haben die Tendenz, sich zu verwirklichen. Negative Gedanken erschaffen Schwierigkeiten und Probleme, positive Gedanken bewirken Verhältnisse, die Gewinnchancen initiieren. Die logische Konsequenz ist also, dass in einem Unternehmen Gewinne und Verluste erdacht werden – letztlich bedeutet Führung damit nichts anderes als Energie- und Informationsmanagement.

Wenn Sie dieses Buch gelesen haben, dann werden Sie erkennen, welche Bedeutung das Bewusstsein der Unternehmensleitung und der Mitarbeiter hat. Wenn es stimmt, dass Bewusstsein Realitäten erschafft, dann werden Sie wissen, was es zu beachten gilt, damit die Wirklichkeiten entstehen, die wir uns als Unternehmensverantwortliche „wirklich“ wünschen.

Man kann als Manager sehr gut prüfen, was bewirkt wurde. Unternehmen gehören zu den künstlichen Systemen, in denen einmal im Jahr – gesetzlich vorgeschrieben – Bilanz gezogen wird. In der Regel nach zwölf Monaten wird ausgerechnet: Waren wir gut (Gewinn) oder haben wir schlecht (Verluste) entschieden und gewirtschaftet? Oder anders formuliert: Mit welchem Bewusstsein haben sich unsere geplanten Wünsche bzw. die angestrebten Ziele erfüllt?

Vielleicht sollten wir uns mehr um unsere Wünsche kümmern und sie mit den notwendigen Informationen und der erforderlichen Energie versorgen, damit aus unseren Absichten erst Ziele und danach Tatsachen werden. Vermutlich ist es wichtig, nicht nur der Organisation, dem Controlling, dem Marketing oder den Finanzen, sondern vor allem den Einstellungen und Zielvorstellungen der Mitarbeiter mehr als bisher Beachtung zu schenken. Denn auf dieser Ebene wird der Unternehmenserfolg „produziert“ – der geldwerte Prozess ist dann mehr oder weniger zwangsläufig.

Der Begriff „Management by Wunder“ wurde deshalb gewählt, weil meine Recherchen ergaben, dass zwar die meisten Führungskräfte schon mit den Phänomenen der sich selbst erfüllenden Prophezeiung, glücklichen Zufällen, dem Placebo-Effekt oder sogar mit Wundern in Berührung gekommen sind (nicht nur im privaten Bereich), doch diese Zufälligkeiten als einmalig und nicht fassbar bewertet und abgespeichert haben.

Viele Führungskräfte erleben ständig Zufälle und Wunder, doch nehmen sie diese nicht wahr, weil sie nicht in ihr betriebswirtschaftliches Regelwerk passen. Was nicht erklärbar und erst recht nicht in Geldeinheiten verbuchungsfähig ist, wird ignoriert.

Doch machen wir uns nichts vor: Eingefahrene, bewährte Verhaltensweisen und Überzeugungen (die unsere Innenwelt ebenfalls bestimmen) infrage zu stellen, ist nicht einfach. Die Erfahrung lehrt: Bevor sich in den Unternehmen neue Denkweisen und Führungsstrukturen etablieren, müssen sie – wie schon Arthur Schopenhauer feststellte – drei Stufen durchlaufen. Im ersten Stadium werden sie ignoriert oder lächerlich gemacht, im zweiten werden sie verworfen bzw. bekämpft und im dritten werden sie als selbstverständlich angesehen.

Es besteht kein Zweifel, dass wir uns – was meine gesamten Ausführungen betrifft – in der ersten Phase befinden. Doch das soll mich nicht daran hindern, „Management by Wunder“ den interessierten Lesern trotzdem vorzustellen. Jemand muss schließlich den Anfang machen, wenn wir irgendwann das dritte Stadium erreichen wollen.

Auf den Zufall zu bauen ist dumm, den Zufall zu nutzen ist schlau.

Dieses Buch wurde für Unternehmer und Führungskräfte geschrieben, die noch einen direkten Einfluss auf das betriebliche Geschehen haben. Damit sind vor allem KMU (kleine und mittlere Unternehmen) gemeint, die immerhin 99 Prozent alle Firmen in Deutschland ausmachen. In diesen Firmen haben die Manager noch die Chance (ohne mehrere Führungsinstanzen und Bedenkenträgerstrukturen zu durchlaufen), die als gut und richtig erkannten Strategien und Methoden umzusetzen. Sie tragen nicht nur die direkte Verantwortung für ihr Tun oder Unterlassen, sondern haben auch das Recht und die Pflicht des unternehmerischen Handelns, und dies ohne große Einschränkungen von innen und außen.

Als Kaufleute sind wir dem Ökonomischen Prinzip verpflichtet, das auch das Ratio- bzw. Vernunftprinzip genannt wird. Das bedeutet, dass wir mit den gegebenen Mitteln oder Ressourcen einen größtmöglichen Nutzen erzielen – oder umgekehrt ein bestimmtes Ziel mit möglichst geringem Aufwand erreichen sollen. Aus diesem Prinzip folgt, dass es unvernünftig ist, wenn man mit den vorhandenen Ressourcen und Möglichkeiten nicht effizient bzw. zweckmäßig umgeht.