Markus W. Exler - Controllingorientiertes Finanz- und Rechnungswesen

Im Folgenden werden wir diesen als handelsrechtlichenJahresabschluss, auch unter Berücksichtigung des BilMoG 2), genauer kennen lernen, in dem die vorhandenen Vermögenswerte aufgeführt und die Finanzierungsstruktur des Unternehmens zum Ausdruck gebracht wird. Da die kontinentaleuropäische Rechnungslegung, im Gegensatz zu den angelsächsischen Rechnungslegungsvorschriften, traditionsgemäß für die kontengemäße Integration der Kostenstellenrechnung als räumliche Kosteneinheit recht wenig Gestaltungsfreiheit bietet, muss eine Aufbereitung der im Unternehmen anfallenden Daten erfolgen, die mit dem Controlling zielgerichtet umgesetzt wird.

In den Mittelpunkt der unternehmerischen Betrachtung rücken der Jahresabschluss auf Ist- oder Planbasis sowie die Daten aus der Finanzbuchhaltung, die insb. einen kalkulatorischen Charakter haben und dementsprechend in der externen Rechnungslegung nicht erfasst werden. Im Zusammenhang mit einer sinnvollen und Ziel führenden Datendarstellung hilft das dem Unternehmer bzw. Manager zur Beantwortung der Fragestellungen in der Abbildung 2.

ABB. 2: Die Controlling W-Fragen

Controlling ist sowohl Funktion als auch Institution. Es erfährt seine Legitimation zum einen in der Tatsache eines von den Gläubigern gewünschten restriktiven Gewinnausweises, zum anderen darin, dass es im kontinentaleuropäischen Wirtschaftsraum – anders als in den USA – seit den 1950er Jahren bei den Aktiengesellschaften eine strikte Trennung der Verwaltungsgremien Vorstand und Aufsichtsrat gibt. Controlling als Funktionist mehr als nur das Ausüben einer Kontrollfunktion, es ist vielmehr die ganzheitliche Steuerung des Unternehmens im Sinne einer Wahrnehmung funktionsübergreifender Koordinationsprozesse. Im Zusammenhang mit dem Controlling als Institutionavanciert der Controller zum Funktionsträger im Sinne eines Informationsdienstleisters für die Entscheidungsträger des Unternehmens. Ihm obliegt das Transparentmachen von Steuerungsgrößen, um den Entscheidungsfindungsprozess zu erleichtern. In diesem Zusammenhang wirkt er als Berater für das Management, wobei er aber auch selbst dem Management als Geschäftsführer oder Vorstand angehören kann.

Das Aufgabenspektrum eines Controllers reicht, je nach Unternehmensgröße, von einer qualifizierten Buchhaltung bis zum General Management, wobei in den Stellenanzeigender aktuellen überregionalen Zeitungen 3)mehrheitlich die Arbeitsinhalte

Jahres-/Ergebnisplanung

Budgeterstellung

Soll-Ist-Vergleich

Abweichungsanalysen

Berichtswesen sowie

Benchmark-/Kennzahlensystem

formuliert werden. Die gesamten Begriffe lassen sich sehr schön unter die Bezeichnung Finanz- und Bilanzrechnungsubsumieren. Daten, welche für die unternehmerische Tätigkeit relevant sind, werden der Finanzbuchhaltung entnommen und in Form von Planungsrechnungen oder Kennzahlen aufbereitet. Echten kalkulatorischen Charakter haben die Controllinginstrumente Kosten- und Wirtschaftlichkeits- sowie Investitionsrechnung, die ebenfalls vom Controller gestaltet und den Entscheidungsträgern des Unternehmens zur Vorlage gebracht werden.

In vielen mittelständischen Unternehmen werden die Controlling-Aktivitäten entweder direkt vom Geschäftsführer oder von einzelnen Mitarbeitern des Rechnungswesens mit übernommen. Die Variante, Controlling-Aktivitäten im Verantwortungsbereich der Geschäftsleitung, ist kritisch zu beurteilen, da die notwendige Distanz bezüglich der Entscheidungsvorbereitung und dem eigentlichen Vollzug der sich ergebenden strategischen Entscheidung nicht gewährleistet werden kann. Wesentlich effektiver ist die Implementierung von der Geschäftsleitung unabhängiger Controlling-Mitarbeiter, die auch einen entsprechend geschulten Zugriff auf alle relevanten Daten der Finanz- und Betriebsbuchhaltung haben. Die Ergebnispräsentation gegenüber den Eigentümern und den externen Stakeholdern muss wiederum in der Verantwortung des Managements bleiben.

Im Kontext eines entscheidungsorientiertenRechnungswesenansatzes werden die operativen Maßnahmen wie die Ermittlung des echten operativen Gewinns, die optimale Sortimentszusammensetzung, die Preisgestaltung, die Eigenfertigung bzw. der Fremdbezug, die Kapital­über- bzw. -unterdeckungen sowie die Entscheidungen über Investitionen transparent gemacht. Innerhalb der Betriebswirtschaftslehre werden derartige unternehmerische Überlegungen dem Begriff des operativen Controllingszugeordnet.

Im angelsächsischen Wirtschaftsraum, dessen Unternehmen nach den Standards US-GAAP 4)bilanzieren, genauso wie bei der Verwendung der europäischen Rechnungslegung nach IFRS 5), setzen sich die in den Jahresabschlüssen erfassten Bilanzpositionen häufiger aus aktuellen Marktwerten bzw. Wiederbeschaffungskosten zusammen. Das ermöglicht einen Ansatz, der im Gegensatz der HGB-Auslegung auch über die Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten als Obergrenze hinausgehen kann. Demzufolge wird auch schon in der externen Rechnungslegung mit mehr oder weniger für die Kalkulation brauchbaren „echten“ Werten gearbeitet, sodass auf deren Basis ein so genanntes Management Accounting 6), eingerichtet und unternehmerische Entscheidungen getroffen werden können. Die generelle Aufgabe des Controllings ist die sachgerechte Transformation der Daten aus der Finanzbuchhaltung zu einem entscheidungs- bzw. kalkulationsrelevanten Informationssystem.

ABB. 3: Die Controlling-Ansätze

Bei einem wertorientiertenRechnungswesenansatz wird der Unternehmenswert in den Mittelpunkt der Betrachtung gestellt. Um dem Anspruch der Kapitalgeber bezüglich eines angemessenen Entgeltes ihrer Kapitalüberlassung eine aussagekräftige Einschätzungsbasis zu liefern, setzt sich das strategische Controllingals Planungssystem mit den Werttreibern als Hebel zur nach­haltigen Steigerung des Unternehmenswertes auseinander, um vor allem bei den am Kapitalmarkt notierten Unternehmen die entstandenen Börsenwerte entsprechend einschätzen zu können. Angewandtes Wertmanagement oder auch Value Managementorientiert sich an der Differenz der Gesamtkapitalrendite zu den Kapitalkosten für das im Unternehmen eingesetzte Vermögen. Der so ermittelte zusätzliche Beitrag am Unternehmenswert dient dem Management als Messgröße des operativen Erfolges innerhalb der festgelegten Planperiode. Damit rückt das Controlling in den Focus der Unternehmensführung, was wiederum die Auseinandersetzung mit einem controllingorientierten Managementansatz zur Folge haben muss.