Juan Andrés Pucheu - Gestión de la productividad y el desempeño

Luego de evaluar el potencial general de la economía, que determina el nivel de riesgo no diversificable de los proyectos, es necesario considerar el potencial específico de la industria en la que se está evaluando el proyecto. Se entiende por industria al tipo de categoría general de los productos/servicios ofrecidos, como sería los casos de Salud, Educación, Confort o Comunicaciones. En las últimas décadas se ha hecho necesario redefinir las industrias desde los beneficios recibidos por los usuarios, más que por los productos específicos provistos por las empresas o el Estado. Por ejemplo, electricidad, agua y gas se han reformulado como confort, que alude al hecho de que sus usuarios requieren calefacción, higiene y bienestar y que los elementos concretos, como la electricidad, son medios y no fines en sí mismos. Esto ha derivado en que las empresas integren nuevos productos complementarios y hoy una antigua empresa eléctrica puede vender electrodomésticos, entregar créditos e incluso seguros, como parte de su oferta de productos y servicios.

El modelo más conocido de análisis del potencial de la industria es el llamado 5 Fuerzas, desarrollado por Michael Porter 28. Este modelo propone que existen cinco grandes temas a considerar en el potencial de una industria o mercado para proporcionar rentabilidades por sobre el promedio de las demás industrias en un sistema socioeconómico:

La intensidad de la rivalidad entre competidores es posiblemente la más determinante y de alguna manera abarca a las demás, ya que la forma en que se compite (buscando nuevos espacios, bajando precios, agregando productos complementarios, innovando para dar mayor calidad o todas las anteriores simultáneamente), determinará el nivel de rentabilidad de las empresas que compiten en ese mercado o industria. El poder de negociación de clientes y proveedores y, por tanto, su capacidad de aplicar medidas coercitivas para bajar precios o conseguir otros beneficios, también influyen disminuyendo el potencial del negocio o, al menos, aumentando su riesgo. Lo mismo ocurre con la amenaza de nuevos competidores y de productos/ servicio que substituyan a los ofrecidos por la empresa o que provengan de países con ventajas competitivas o economías de escala que no puedan ser superadas. Hoy en día es necesario considerar que el análisis de industria debe ser hecho a nivel global, considerando también a los proveedores de productos y servicios complementarios o que pudieran llegar a substituir a los de la organización 29.

Planificación competitiva y funcional: Identificar los ámbitos de acción en que se debe intervenir

Una vez establecido que puede ser conveniente ingresar o permanecer en un negocio, es necesario escoger la forma de competir, organizando las diversas funciones de manera que apoyen la gestión comercial y financiera. Para esto es necesario comenzar por identificar la lista total de ámbitos de acción en que debemos operar. La idea de ámbito de acción incluye a todas las relaciones y temas en los que la organización interviene o debiera intervenir para cumplir con sus propósitos. En las organizaciones esto incluye una lista relativamente extensa, en las que se incluyen como mínimo: a) los clientes y usuarios, que pueden ser agrupados en distintos segmentos; b) los reguladores, como superintendencias, ministerios, municipalidades, entidades gremiales y otras entidades que generan normativas y supervisan el funcionamiento organizacional e individual; c) proveedores de productos y servicios; d) colaboradores y sus familias, agrupados en sindicatos o no; y e) la coordinación entre las acciones de los ejecutivos y los grupos anteriores.

En cada uno de estos ámbitos encontraremos temas o desafíos específicos. Por ejemplo, en el caso de los clientes debemos preocuparnos de establecer una comunicación con la fluidez necesaria para entender sus requerimientos, proporcionando el apoyo o formación requerida para que pueda obtener los beneficios que esperaba de nuestros productos o servicios, También debemos intercambiar recursos y, en el caso de las empresas, obtener el pago. En muchos casos esto se complejiza cuando debemos fomentar que los clientes y usuarios establezcan lazos entre sí, para proporcionarse información, apoyo o capacitación mutua. También porque es posible que los clientes que paguen no sean las mismas personas o tengan criterios distintos a los usuarios, como ocurre con mucha frecuencia en instituciones de salud, educación o servicios públicos

Matrices de planificación

Como estándar para comparar la estrategia actualmente utilizada por la organización, podemos usar alguna de las matrices de planificación desarrolladas en los años setenta y ochenta. La primera matriz desarrollada y posiblemente la más popular, es la Matriz Crecimiento-Participación, desarrollada por el Boston Consulting Group.

La Matriz Crecimiento-Participación combina dos variables: El crecimiento del mercado, que presenta categorías de alto y bajo que pueden corresponder, respectivamente, a mercados en crecimiento y mercados maduros o en declinación. La segunda variable es la participación de la empresa en el mercado comparada con la de sus competidores, se considera alta en la medida que la empresa tiene una participación igual o superior a la del o los competidores relevantes. La combinación de categorías genera cuatro cuadrantes: Estrellas, Vaca lechera, Signos de interrogación y Huesos. La tabla 2 muestra las estrategias genéricas asociadas a cada una de estas posiciones.

Visión y Misión(es)

La elección de los objetivos y estrategias se realiza desde el punto de vista de los propósitos para los cuales la organización fue creada. Si bien es cierto que, en términos generales, las empresas son creadas para generar beneficios; las instituciones estatales para garantizar por diversos medios el cumplimiento de las normativas acerca de los deberes y derechos de las personas; y las organizaciones sin fines de lucro para expresar uno o más valores de sus miembros, cada organización tiene formas de expresar esto que le son particulares y que son formalizadas en su visión y la o las misiones que tengan cada una de sus unidades.

Existen distintas aproximaciones respecto a lo que son y cómo definir la Visión y Misión de la organización. Sin embargo, siguiendo a Hax y Majluf 30, podemos asumir que la visión de una organización es la oración o lema que sintetiza los valores fundamentales que la distinguen. La visión es una declaración fundamentalmente ética y debiera orientar a sus miembros respecto a los propósitos que deben tener en cuenta cuando escojan sus estrategias. La misión, en cambio, es una declaración que sintetiza la estratégica de una unidad o función. Así que una organización puede tener más de una misión e incluso estás pueden ir cambiando en el tiempo con mayor rapidez que la visión. La misión debe contener la definición del producto o servicio proporcionado por la unidad, la forma en que se diferencia y el ámbito geográfico o industria en la que compite.