Juan Andrés Pucheu - Gestión de la productividad y el desempeño

Hay que reconocer que, por mucho que hoy se nos hagan patentes sus limitaciones, la división y estructuración de tareas fue una solución tremendamente exitosa en su tiempo y, en la forma de burocratización, no solo permitió la expansión del Estado y el desarrollo de los sistemas industriales, sino que aportó al proceso de modernización cultural y el desarrollo de una clase media y la profesionalización de los servicios personales incluso en los ámbitos de salud, educación o seguridad en que fue necesario limitar su aplicación 10. Ahora bien, desde los años 50 y con la decisiva influencia del trabajo de Peter F. Drucker 11se empieza a difundir la llamada Administración por Objetivos y Resultados (APOR), con la que se buscaba mejorar la coordinación de organizaciones profesionales o, en las empresas industriales, la coordinación entre las áreas productivas cuya lógica de calidad era la eliminación de variabilidad y las unidades comerciales y staff, que deben manejar una lógica de calidad opuesta, consistente precisamente en el ajuste a las necesidades específicas de los clientes y usuarios, lo que aumenta la variabilidad. La metodología APOR implicaba un análisis de los objetivos organizacionales, determinando las causas y efectos necesarios para lograrlos. Posteriormente, estas relaciones permitían asignar a cada unidad, e idealmente a cada miembro, los objetivos específicos necesarios para que se cumpliera el plan total. Con todas las limitaciones y dificultades que esto puede implicar en una organización de gran tamaño, al menos suponía un enfoque proactivo y orientado a fomentar la responsabilidad individual y la adaptación a las condiciones contingentes, potenciando la efectividad de los comités y otros tipos de reuniones en que las jefaturas de cada unidad buscan negociar estrategias y formas de adaptación 12. La versión más sofisticada de los APOR son los sistemas de control de gestión que discriminan entre indicadores de pasado, presente y futuro o distintos ámbitos de acción, como el Balanced Score Card 13u otros asociados, en uso hasta la actualidad. Hay considerable evidencia de que las intervenciones orientadas a definir objetivos y potenciar la colaboración grupal generan mejoras en el desempeño, que pueden llegar a ser duraderas 14. Ahora bien, el adecuado funcionamiento de los modelos de gestión por indicadores supone que los miembros de la organización tengan las capacidades requeridas, lo que se ha ido haciendo crecientemente más difícil y generó la necesidad de crear campos de estudio como gestión de competencias y gestión del talento. El foco en desarrollo de capacidades en las personas, versus el foco fordista en la estabilidad de los procesos se evidencia en la literatura de gestión a fines de los años sesenta, cuando se empieza a buscar respuesta a la creciente complejidad y rapidez de cambio en el entorno, imposibles de manejar efectivamente con los modelos y técnicas disponibles hasta ese momento 15. Esto va aumentando exponencialmente en la medida que la crisis energética de los setenta impulsa el desarrollo de redes informáticas, que a su vez posibilita el desarrollo de los intercambios comerciales y traspasos financieros que dan origen a la actual situación de la economía mundial, la que transita desde un sustento en la producción y manufactura a un estado en el que la mayor parte de los empleos y la demanda depende de la industria de servicios.

Los modelos de gestión que se impulsan actualmente están focalizados en lograr el funcionamiento descentralizado y flexible que se requiere para proporcionar servicios adaptados a los requerimientos y capacidades de múltiples grupos de usuarios, para lo cual se debe contar con sistemas informáticos que idealmente permitan que los mismos clientes y usuarios configuren y administren las actividades; trabajadores competentes en distintos roles y capaces de generar información, procesos y relaciones que potencien innovación y, no en menor medida, culturas organizacionales en que la colaboración se logre a través de negociaciones que logren integrar distintos puntos de vista, criterios y necesidades 16. Conceptos como transformación digital, estructuras descentralizadas, accountability, capacidad intraempresarial, gestión en redes o equipos de alto desempeño son algunas de las muchas ideas con que se busca organizar el paradigma post fordista, en el que el usuario tiene un rol central, ya que es él o ella quién realiza las tareas de la cuales depende el valor final del servicio, como se aprecia fácilmente en industrias como Educación, Salud, Entretenimiento, Redes Sociales o Retail, donde los usuarios aprenden, persisten y adaptan los procesos a sus preferencias y necesidades hasta alcanzar, idealmente, el valor esperado.

A primera vista pareciera que el desarrollo de los distintos modelos de gestión del desempeño se ha realizado de manera que los modelos nuevos substituyen a los anteriores. Sin embargo, en la realidad lo que ha ocurrido es que se han desarrollado nuevas funciones mientras se mantienen algunas unidades con características y necesidades que todavía responden a los modelos anteriores. Para ejemplificar esto podemos pensar en una empresa que vende servicios financieros, donde todavía es posible encontrar que coexisten todos los paradigmas de control del desempeño. De partida, el área comercial puede funcionar en base a jefaturas que trasmiten su conocimiento a los nuevos vendedores. Aquí las metas y capacitaciones pueden resultar insumos generales, pero lo clave es la observación y el apoyo individual, tal como en la Antigüedad. Al mismo tiempo, en las unidades de administración y contabilidad las personas se desempeñan en base a procesos detallados y estrictos, que además ya han sido automatizados en gran parte, como en la lógica fordista. También vamos a encontrar unidades altamente profesionalizadas, cuyo fin es generar conocimiento e innovaciones diferenciadoras, como las áreas de generación de productos, finanzas o análisis de datos, que, siguiendo la lógica de los knowledge workers, deberían trabajar de manera horizontal y descentralizada. Finalmente, vamos a encontrar puestos de confianza, cuyo rol fundamental es la coordinación de las distintas lógicas y la supervisión de los proyectos organizacionales.

La complejidad de los nuevos sistemas organizacionales genera importantes desafíos, en particular en lo que tiene que ver con la generación de sistemas diversificados de información 17y los cambios en los roles asociados a cada posición, que ahora se hacen más diversos, complejos y muchas veces con objetivos y exigencias aparentemente contradictorios, ya que es necesario buscar simultáneamente la estabilidad necesaria para coordinar y la capacidad de respuesta y flexibilidad requerida por la innovación 18.

En resumen, la gestión de la productividad y desempeño ha ido evolucionando en función de los desafíos y tendencias generales en la sociedad y el funcionamiento económico, pasando desde sistemas orientados a estabilizar los procesos internos a una búsqueda de flexibilidad, capacidad de anticipación y efectividad en la consecución de objetivos en los múltiples ambientes y vínculos en los que participa la organización 19. Este es un cambio que obviamente obliga a replantearse los objetivos y procedimientos en la gestión del desempeño grupal e individual, que en muchas ocasiones operan sin la necesaria sincronización con la gestión estratégica o la adecuación al tipo de proceso y requerimientos de los puestos de trabajo.

Capítulo 1

PLANIFICACIÓN.

ESTRATEGIAS Y ESTRUCTURA

La primera gran tarea en la gestión del desempeño es la identificación de los ámbitos de acción, objetivos y medios que deben ser utilizados por las personas y organizaciones, lo que logramos a través de la planificación.