Juan Andrés Pucheu - Gestión de la productividad y el desempeño

La optimización del valor generado comienza con la planificación estratégica corporativa y el diseño estructural que, junto con la tecnología ocupada y las capacidades de los trabajadores, determinan el retorno posible de obtener con la inversión realizada. Otros factores, como la estructura de la industria, las ventajas comparativas o la calidad de los servicios estatales pueden estar más lejanos al control de una organización individual. Sin embargo, revisaremos los principales modelos que guían la identificación de industrias con potencial de desarrollo, para luego revisar los elementos de planificación y control de gestión necesarios para asegurar la correcta implementación de las estrategias competitivas.

En segundo lugar, es necesario considerar la planificación competitiva, es decir la definición de estrategias en las funciones comercial, de operaciones, administración y demás áreas críticas para el logro de la diferenciación de los productos y/o servicios de la organización. El grado de centralización y control de los ejecutivos superiores sobre la estrategia debería estar relacionada con el diseño de la estructura, es decir la arquitectura de procesos y las formas en que son controlados y coordinados, ya que normalmente las organizaciones con múltiples unidades de negocios y mayor orientación a los servicios también requieren de una estructura que posibilite tanto una acción flexible y descentralizada como la coordinación y el control de las áreas de soporte que potencien la eficiencia en el manejo de los recursos 1. Adicionalmente, también es necesario revisar las características de los distintos tipos de procesos, las estrategias de mejora que corresponden a cada tipo y la forma en que se integran en los puestos de trabajo. Esto nos permitirá diferenciar cuatro grandes tipos de puestos: Operativos controlados por procesos; Operativos que deben hacerse cargo de decisiones; Puestos de Confianza; y Especialistas Técnicos. Además de los requerimientos actuales y futuros 2, la gestión en organizaciones complejas también debe considerar el desempeño de usuarios y proveedores, que implementan gran parte de los procesos de trabajo. En organizaciones de servicio la gestión de los diferentes tipos de usuarios y clientes se hace especialmente crítica, ya que de su aprendizaje y constancia depende la generación del valor efectivamente generado por los productos y servicios.

Si bien en condiciones de alta complejidad e incertidumbre, la planificación estratégica formal puede parecer un proceso excesivamente costoso e incluso poco útil, la reflexión sobre los temas anteriores produce beneficios en términos de generación de estrategias y coordinación, por lo que resulta necesaria incluso en organizaciones descentralizadas 3.

Desde la comprensión de las características distintivas de los diferentes tipos de puestos es posible desarrollar los sistemas de gestión del desempeño individual y colectivo. Esto puede parecer obvio, pero la experiencia indica que uno de los principales problemas en gestión de personas es la aplicación universal de modelos y teorías que pueden ser notablemente eficaces en algunas unidades o tipos de procesos y que resultan contraproducentes cuando se los aplica en todos los casos por igual. La tendencia a ocupar modas hace que la gestión de personas parezca desconectada de la realidad y las limitaciones operacionales, presupuestarias y legales, de manera que muchas recomendaciones sobre liderazgo, engagement y cultura parecen provenir solo desde las buenas intenciones, sin considerar la evidencia y los distintos desafíos de sectores, industrias y organizaciones, que se hicieron evidentes y se han mantenido desde los noventa 4. Al respecto es interesante considerar las conclusiones de Julia Kirby en el artículo Toward a theory of high performance 5, donde realiza una revisión de los modelos gerenciales más difundidos entre los años ochenta y comienzos del siglo XXI. Su conclusión es que, si bien a esas fechas se había empezado a avanzar en el análisis de evidencia, en el mejor de los casos los modelos eran de aplicación parcial y en otros no estaba claro si en realidad las variables analizadas tenían o no una influencia relevante sobre el desempeño organizacional.

Por todo lo anterior, no es raro que sean pocas las empresas en que los ejecutivos, supervisores y personal operativo perciban que el sistema de gestión del desempeño es justo y que genera un aporte. Por el contrario, es muy común que se lo perciba como una carga excesivamente burocrática y desconectada de la operación relevante, que incluso es sufrida por los profesionales de gestión de personas, que deben andar rogando para que los supervisores “les contesten las evaluaciones”.

¿Cómo ha evolucionado la gestión de la productividad y el desempeño?

El problema de la gestión del desempeño es tan antiguo como la civilización y es conveniente recordar cómo la forma de responder a un problema ha ido generando nuevos desafíos. Podemos comenzar recordando que, desde la Antigüedad y hasta el Renacimiento, el desarrollo de capacidades se producía en relaciones interpersonales de mentoría altamente individualizadas, muchas veces en el ámbito familiar, en las que los discípulos o aprendices trabajaban junto a un maestro, aprendiendo en la práctica y la observación directa de la actividad hasta que alcanzaban la destreza que les permitía trabajar de manera independiente. Con el tiempo estos procesos se fueron formalizando a través de asociaciones o gremios, quienes otorgaban la certificación y permitían el ejercicio de la labor de maestro, término que todavía ocupamos con algunos trabajadores técnicos independientes en construcción y otros campos relacionados 6. Ahora bien, simplificando las relaciones en el proceso de desarrollo, se puede decir que el crecimiento de las ciudades y el desarrollo de una clase comerciante aumentó la demanda por bienes de consumo y esto a su vez, en el marco de una cambio cultural orientado al optimismo tecnológico 7, incentivó la innovación en tecnología, buscando producir aumentos en la productividad a través de división de las tareas y estandarización. Podemos explicar la elección de esta estrategia recordando que la necesidad de contar con grandes grupos de trabajadores realizando tareas estandarizadas puso en evidencia una limitación crítica de los procesos de planificación y coordinación basados en la coordinación por observación directa e instrucciones de un individuo, que consiste en la dependencia de la calidad y propiedades de los lenguajes con que las personas piensan y se comunican. Específicamente el problema consiste en que los idiomas se desarrollaron en comunidades relativamente pequeñas en que las actividades eran de naturaleza concreta y altamente estable, como “sembrar”, “alimentar al ganado” o “traer agua” y debido a esto y la necesidad de utilizar eficientemente la capacidad de memoria, resultó que en los idiomas los verbos no describen lo que se hace, sino que solo lo que se espera como resultado. Para ilustrar esto, podemos observar que la instrucción “abrir la puerta” describe lo que le pasa a la puerta, no qué es lo que debe realizar concretamente la persona que la abre. Normalmente esta limitación del lenguaje verbal es complementada por demostraciones y gestos, pero el rango de interpretabilidad y la variación que se va produciendo con las repeticiones hace imposible que se pueda depender del lenguaje para lograr la estandarización y estabilidad que requieren los procesos productivos masivos. Al mismo tiempo, la productividad individual es limitada y ya Adam Smith pudo establecer la necesidad de dividir las funciones para aumentar la productividad total del sistema productivo 8. La estrategia que se fue concibiendo para solucionar este problema consistió en dividir el trabajo, describir o normar las tareas y posteriormente desarrollar máquinas y herramientas que minimizarían la necesidad de reflexionar o negociar ajustes, lo que conocemos como burocratización. En su aplicación a los procesos industriales esta estrategia alcanzó la forma de lo que conocemos como Taylorismo o Fordismo, en la que se alcanza grandes volúmenes de producción estandarizada a través de una división minuciosa de tareas de trabajo altamente estructuradas, hasta el punto que las diferencias intelectuales, destrezas, motivación, estado emocional u otras características de los individuos que las desempeñan no afecten al proceso en lo absoluto 9. Esta idea todavía está a la base de la noción de calidad industrial, donde conceptos como Six Sigma expresan la aspiración a lograr un mínimo de variabilidad, llegando a 3,4 o menos variaciones por millón de eventos. Obviamente esta estrategia tiene limitaciones y las principales se producen precisamente por la eliminación de la variabilidad. Por ejemplo, la idea de hacer siempre lo mismo resulta contraproducente en ámbitos como salud o educación, donde es necesario comprender causas y situaciones específicas antes actuar. Para explicar esto recordemos que dos pacientes pueden responder de manera muy diferente a un medicamento en función de su edad, género, condición física, experiencias y enfermedades anteriores e incluso dependiendo del grado de confianza que le tienen o no a su terapeuta. Así mismo, los niños tienen preferencias y características que hacen imposible tratarlos como si fueran un artefacto. Debido a esto es que la formación de profesores, médicos, enfermeras y otras ocupaciones, cuyos trabajos tienen que ver con el manejo de personas, mantuvo, al menos parcialmente, las características de la formación artesanal: Grupos de aprendizaje más pequeños, predominio de la relación discípulo-maestro y la temprana inserción del estudiante en la práctica.