Juan Andrés Pucheu - Gestión de la productividad y el desempeño

Para ilustrar la diferencia entre visión y misión supongamos que una empresa consultora en gestión de personas tiene dos unidades de negocio, dedicadas a proporcionar servicios de selección y capacitación. La empresa podría tener una visión que señalara “Queremos ser los principales difusores de tecnología basada en la evidencia científica”, lo que define un propósito esencial y las misiones en un determinado año podrían ser “proporcionamos servicios de reclutamiento y selección acreditados por sociedades científicas a un precio de mercado en todo el territorio nacional” y “capacitaremos en aspectos técnicos a través de medios que permiten enseñanza aprendizaje a distancia y proporcionado evaluaciones de aplicación en terreno”. Incluso puede ocurrir que una unidad staff, como contabilidad, defina su propia misión. En este ejemplo podría inventar una que señalara “la misión de la unidad de contabilidad es proporcionar información útil para la toma de decisiones a cada unidad de negocios y a un valor igual o menor que las empresas que se dedican a este negocio.” Estos ejemplos podrían ser otros, pero lo esencial es que la visión determina un valor o propósito y las misiones sintetizan la estrategia de cada una de sus unidades de negocio o staff.

La generación de las misiones debe hacerse a través de la proyección del futuro de los mercados, ámbito de acción o industria en la cual participa la organización, ojalá contando con la participación de expertos en ámbitos o tecnologías relacionadas y con un horizonte de futuro que supere los 3 a 5 años. También es relevante considerar los beneficios percibidos por el cliente o usuario, de manera que la misión quede descrita en sus términos y no en función de las ideas o percepciones de los productores. Esto es necesario para evaluar las alternativas existentes respecto a cómo diferenciarse y generar una ventaja competitiva, en el caso de las empresas, o un impacto significativo, en el caso de Estado y OSFL.

Los ámbitos de acción en que se deben generar objetivos y estrategias

La visión y misión nos orientan respecto a la pregunta sobre los ámbitos de acción en que es necesario intervenir para hacer realidad la visión e implementar las misiones. La respuesta a esta pregunta nos puede llevar a una amplia y diversa lista de temas. Comenzando con el mercado en que se interactúa con los clientes, las instituciones reguladoras, los mercados en que se interactúa con proveedores, los colaboradores y el mercado de trabajo, así como otros posibles involucrados. Así que no es raro que un gerente general y su equipo deban asumir desafíos en 50 o más ámbitos y temas específicos, lo que hace que frecuentemente la coordinación se transforme en un tema por sí misma, determinando el diseño de la estructura organizacional.

Obviamente los ámbitos de acción mencionados son solo algunos de todos los posibles que vamos a encontrar en cada caso específico, donde además puede haber múltiples grupos distintos de usuarios y clientes, reguladores, proveedores y colaboradores.

La definición de propósitos en el Estado

La gestión del Estado presenta obvias diferencias respecto al esquema de las empresas, ya que si bien las distintas instituciones y organismos cuentan con propósitos y funciones definidos de manera normativa, sus énfasis y estrategias son definidas inicialmente por el gobierno, que normalmente está constituido por un conjunto de partidos políticos, cuyos miembros asumen tanto las posiciones del poder ejecutivo como una parte del poder legislativo. Ahora bien, rara vez un gobierno cuenta con el poder para poder gestionar de manera autónoma y por lo tanto debe negociar con los distintos grupos en la oposición, al mismo tiempo que responde a los intereses de sus electores y la opinión pública, lo que hace que la generación de las estrategias y su implementación sea un proceso bastante más prolongado y complejo de lo que podría ocurrir habitualmente en una empresa, en la que la los sistemas de coaliciones, si bien pueden existir, son mucho más simples.

Adicionalmente, el gran número de organizaciones que compone el Estado y el hecho de que provea de servicios esenciales a gran parte de la población, como Salud, Educación o Seguridad, hacen que los procesos de negociación de estrategias y asignación de recursos deba combinar tanto el análisis financiero, para comparar impactos y beneficios, con el análisis ético de los valores y derechos que deben ser considerados como estándares mínimos en su operación. Esta diversidad de los sistemas de criterios que deben ser aplicados en la toma de decisiones, hace imprescindible el establecimiento de consensos sobre la forma de establecer las reglas de análisis, jerarquización y elección de cursos de acción, así como de mecanismos de control y limitación de la discrecionalidad en los procesos de implementación 31, lo que ha definido la progresiva definición del Estado desde el siglo XIV y las diversas formas y grados de distribución del poder que hoy pueden observarse a nivel mundial iii.

Organización versus Sistema Organizacional

Si bien las empresas y OSFL suelen tener menos complejidad en su sistema de coaliciones que el Estado, sí es necesario considerar que rara vez existen como sistemas completamente diferenciados y que, por el contrario, normalmente existen como parte de sistemas organizacionales en los que cada organización se encuentra íntimamente asociada a otras, de una manera muy similar a los ecosistemas físicos. Los ejemplos más claros de este fenómeno son las empresas familiares, en las que coexisten empresas y familia, de manera que en el mismo espacio físico, las personas actúan distintos roles dependiendo de la situación. Lo mismo ocurre en los niveles superiores del Estado, en los que los actores deben asumir roles asociados a su posición jerárquica, pero también otros asociados a su pertenencia a partidos políticos, colegios profesionales, grupos religiosos, sociedades filantrópicas y otras organizaciones que actúan de manera más o menos explícita y coherente con las de la organización formal.

Cada una de las organizaciones en el sistema tiene sus propios objetivos y criterios, de manera que las personas deben buscar la forma de integrar o priorizar, lo que complejiza el proceso de planificación. Por ejemplo, un banco de propiedad estatal deberá operar, en tanto institución pública, con criterios políticos asociados a fomento. Al mismo tiempo, en tanto empresa, se le pide generar rentabilidad, lo que puede entrar en contradicción con lo anterior. Este conflicto no solo ocurre con empresas de propiedad estatal, también se observa frecuentemente en empresas familiares, donde el dueñogerente puede querer incorporar a sus hijos o recompensarlos por motivos familiares y no por requerimientos del negocio. Otro caso típico puede ser una universidad confesional, donde se deben armonizar los requerimientos formativos y científicos con la necesidad de generar recursos para financiamiento y los objetivos y valores de las instituciones controladoras.

La falta de coherencia de objetivos y criterios también afecta el comportamiento cotidiano. Por ejemplo, supongamos que estamos en un hospital público donde el director debe armonizar las obligaciones propias de sus roles formales con su pertenencia a alguno de los partidos de gobierno; la identidad, lealtades y antagonismos asociados a su profesión; la diferencias y prejuicios que podrían afectarlo debido a su género, apariencia, edad o clase social. Cada uno de estos sistemas de identidad va a contribuir a darle forma al sistema informal de normas y jerarquías que definen las relaciones no formalizadas y que denominamos “estructura informal”.