Ralf Romeike - Agile Schule (E-Book)

Abbildung 2.1: Probleme bei klassischem Vorgehen: Was der Kunde beschreibt, was er anfangs bräuchte, was umgesetzt wird, was noch gerettet werden kann und was er am Ende tatsächlich gebraucht hätte

Vor dem Hintergrund dieser auch für die Softwareentwickler oftmals frustrierenden Erfahrungen diskutierten in den 1990er-Jahren immer mehr Informatikerinnen und Informatiker darüber, welche neuen Wege beschritten werden könnten, um Software für alle Beteiligten besser zu entwickeln. Hierbei entstanden Vorgehensmodelle wie Extreme Programming, Scrum und Feature Driven Development, die zunächst unter das Prädikat «leichtgewichtig» fielen. Die Ideen für Veränderungen waren nun da, aber noch fehlte eine positive charakteristische Bezeichnung, die, vergleichbar mit einem Siegel, die verknüpften Werte bündelte, ihnen eine unverkennbare Identität gab und beim Kunden Neugier und Vertrauen für das damit verbundene Versprechen, besser zu sein, weckte.

Das änderte sich, als 17 erfahrene Softwareentwickler mit sehr unterschiedlichem Hintergrund im Jahr 2001 in den schneebedeckten Rocky Mountains zusammenkamen, um eine gemeinsame Basis und einen Begriff für die neuen Herangehensweisen zu finden. Nachdem ein Teilnehmer vorgeschlagen hatte, das, was man in der praktischen Arbeit mehr schätzen gelernt hat, dem gegenüberzustellen, was traditionell wichtig war, ging es sehr schnell. Dann standen vier Sätze, aus denen das Agile Manifest wurde, an der Wandtafel.

Abbildung 2.2: Das 2001 formulierte Manifest für Agile Softwareentwicklung

Der Moment wird von Teilnehmern später als überwältigend beschrieben. Es gab keine Gegenargumente, es bedurfte keiner Abstimmung. Alle sahen die Sätze und sagten: «Ja, das ist es!» Am zweiten Tag wählte die Gruppe das Wort «agil», das mit «beweglich», «flink» oder «wendig» ins Deutsche übersetzt werden kann, als positiv besetzten Begriff für das nun zum Ausdruck gebrachte gemeinsame Wertesystem und die daraus abgeleiteten Prinzipien. Die neuen Vorgehensmodelle, die sich darauf stützen, wurden von nun an als agile Methoden bezeichnet. Da sich der Begriff «Methode» sowohl auf Vorgehensmodelle als auch auf hierin verwendete Techniken, Praktiken und Hilfsmittel beziehen kann, verwenden wir im Folgenden den weiteren Methodenbegriff, der auch gut zum Verständnis von Methoden im Unterricht passt.

Was agile Methoden in den folgenden Jahren verändern sollten, damit hatte 2001 niemand gerechnet, sagten die Teilnehmer übereinstimmend anlässlich des zehnten Jahrestags. Denn im Gegensatz zu vielen anderen Bewegungen, die verebbten, wuchs in der Praxis die Zahl der agil arbeitenden Teams und Unternehmen unaufhaltsam und immer schneller, insbesondere im IT-Bereich. Oft begann ein Team damit, es «mal auszuprobieren», und erlebte dabei, wie Kolleginnen und Kollegen neugierig wurden und fragten: «Was macht ihr denn da, warum seid ihr so gut drauf?» So sprang die Idee von einem Team zum nächsten und veränderte nicht nur deren Stimmung, sondern auch die Qualität der Produkte, die Effektivität, die Motivation der Projektbeteiligten und letztlich die gesamte Unternehmenskultur. In agilen Unternehmen geht man beispielsweise davon aus, dass man die besten Ergebnisse erhält, wenn man kleinen, sich selbst organisierenden Teams statt einer klaren Arbeitsanweisung ein inhaltliches Ziel gibt. Es liegt dann in der Verantwortung und der Freiheit des Teams, den für sich besten Weg zum Ziel zu bestimmen. Die in den Vorgehensmodellen beschriebenen Techniken und Praktiken unterstützen sie dabei. Agile Werte haben im Bereich der Kooperation und Teamarbeit, aber auch weit darüber hinaus viel bewegt, lautet die Bilanz nach zehn Jahren, auch wenn der Wandel noch lange nicht abgeschlossen ist: Agil sein bedeutet, sich ständig zu bewegen, zu verändern und neuen Umgebungen anzupassen, sodass die Weiterentwicklung des agilen Ansatzes wohl auch nie abgeschlossen sein wird.

Kleinster gemeinsamer Nenner der agilen Vorgehensmodelle sind die im Agilen Manifest ausgedrückten Leitgedanken und Werte. Gemeinsam ist ihnen darüber hinaus, dass sie alle empirisch sind, also auf möglichst systematischem und datengestütztem Lernen aus Erfahrungen basieren, und dass damit iterativ, also in kleinen Zeitintervallen Inkremente entwickelt werden, die das Produkt um etwas für den Kunden Nützliches erweitern.

Der Begriff «Scrum» steht symbolisch für das Gedränge im Rugby als Analogie für sich in komplexen Situationen erfolgreich selbst organisierende (Produktentwicklungs-)Teams. Besondere Rollen nehmen in Scrum der Product Owner, der im Sinne des Kunden und mit dem Ziel der Wertschöpfungsmaximierung entscheidet, was gemacht wird, und ein Scrum Master, der das Team wo nötig unterstützt, ein. Darüber hinaus beschreibt Scrum eine Reihe von Meetings und Praktiken. Die Selbstverpflichtung des Teams, seine Fokussiertheit sowie Offenheit, Respekt und Mut sind Werte, die besonders betont werden. Scrum stammt aus der Softwaretechnik, wird aber inzwischen auch in anderen Bereichen erfolgreich als Vorgehensmodell für das Projektmanagement verwendet.

XP hat viele Ähnlichkeiten zu Scrum, stellt aber neben Mut und Respekt direkte Kommunikation und Feedback ins Zentrum sowie Einfachheit, welche die Denkweise und den Codierstil der Entwicklerinnen und Entwickler prägt. Von den vielen XP-Praktiken ist Pair-Programming wohl die bekannteste.

Die Organisation der Produktentwicklung erfolgt bei FDD dem Namen entsprechend anhand einer Liste von Funktionalitäten, die nach und nach umgesetzt werden. FDD harmoniert, anders als Scrum oder XP, gut mit existierenden klassisch hierarchischen Projektstrukturen. Es erfordert keinen kulturellen Wandel der Unternehmen, hat insgesamt eine deutlich andere Ausprägung, kann aber bei agilen Vorgehensweisen verortet werden.

Kanban, Lean Management und Design Thinking bringen Ideen aus anderen produzierenden Bereichen, wie etwa der Autoindustrie, in die IT:

Ziel des Kanban-Vorgehensmodells ist es, die Wertschöpfungskette eines mehrstufigen Prozesses kostenoptimal mittels Hol-Prinzip (Pull-Prinzip) ohne schwerfällige zentrale Planung zu steuern. Der Prozess wird dazu mithilfe eines Project-Boards und Karten, auf denen die zu erledigenden Aufgaben stehen, visualisiert. Da jeder Wechsel zwischen unterschiedlichen Aufgaben, die ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin quasi parallel bearbeitet, Zeit kostet, legt das Team eine maximale Zahl an Arbeiten fest, die jeder und jede gleichzeitig bearbeiten darf. Bis zu dieser Zahl können die Mitarbeitenden Aufgaben auf dem Board in die Spalte «In Bearbeitung» verschieben. Für Probleme wie beispielsweise Flaschenhälse im Prozess, die so sichtbar werden, überlegt sich das Team Maßnahmen, die es ergreifen will.

Die Methoden des Lean Managements zielen darauf ab, die Prozessorganisationen und das Qualitätsniveau zu verbessern, und sind heute weltweit verbreitet. Im Kern stellt Lean Management eine Unternehmenskultur dar, in der sich alle Tätigkeiten auf den Kunden ausrichten, in der die Teams im Rahmen dieses Unternehmensleitbildes eigenverantwortlich und autonom arbeiten und in der großer Wert auf offene Informations- und Feedbackprozesse gelegt wird, die die Basis kontinuierlicher Verbesserung sind.