Vicent Añó Sanz - Organización de eventos y competiciones deportivas

La principal justificación para esa especialización es su influencia en el grado de eficacia de la organización, pues la mayoría de los estudios al respecto así lo indican (Horovitz, 1993; Moreno-Luzon, Peris, y González, 2000), ya que las empresas y entidades modernas son complejas y requieren de esa especialización como un elemento clave en su funcionamiento. Es más, las empresas son analizadas o evaluadas en muchos casos según su grado de especialización.

Sin embargo, uno de los problemas que se pueden crear con el elevado grado de especialización es la pérdida del sentido de la globalidad de una entidad o, es posible, que hasta de un trabajo o tarea, porque se produce el efecto “isla”, por ejemplo en la organización de eventos deportivos (Añó, 2003), que no es otra cosa que el “aislamiento” de los miembros de una organización entre sí o entre unos departamentos con otros. A ello, puede contribuir también esa estandarización de las órdenes remitidas vía e-mail, sin contacto directo entre las personas, pero sobre todo porque la gente tiende a centrarse en su área de trabajo, en su especialidad, olvidándose del resto de actividades o tareas de la empresa. Se pierde el sentido de la globalidad y eso es negativo para la misma, debiendo evitarse.

El conjunto de los factores que hemos ido viendo acaban conformando una normativa que las entidades de todo tipo implantan para su mejor funcionamiento y que deben cumplir sus afiliados, y que, junto a las que marcan las Administraciones Públicas, se traduce en lo que conocemos como BUROCRACIA.

La burocracia es un conjunto de normas internas/externas orientadas al funcionamiento de una organización. Las externas son para quienes quieran integrarse en la misma (admisión), y las internas para los miembros ya integrados.

Por todo ello, se convierte en un subsistema interno que permite a la entidad funcionar por sí misma y que influye en la estructura de la organización, lo que ha llevado a las sociedades modernas a un alto nivel de burocratización.

1.1.2.El ambiente

Los factores que hemos visto influyen en la estructura y el modelo a implantar en una organización, pero el ajuste entre aquella y los miembros que la componen no es fácil en ocasiones, lo que hace que nos veamos obligados a estudiar en qué condiciones se produce y la calidad del mismo. Es lo que se conoce como “el ambiente” empresarial, que viene a ser como un espejo en donde se refleja todos los intercambios que se producen en el seno de una entidad.

El ambiente acaba convirtiéndose en la personalidad de la organización, porque son características durables del entorno del trabajo. “El ambiente organizativo corresponde a la personalidad de la organización, tal y como es percibida por sus miembros”, dice Soucie (2002, pág. 281) Por ello, corresponde a los directivos empresariales crear un ambiente de trabajo positivo y estimulante, ya que son quienes establecen las normas de funcionamiento, de modo que el ambiente viene a reflejar las actitudes y comportamientos de los administradores.

Y es que muchos son los conflictos que pueden producirse en el marco de la empresa, y tienen que ser los dirigentes los que solucionen los problemas, pues, al final, el directivo es quien tiene las armas y administra las reglas del juego, como aumentar el sueldo, implantar mejoras sociales, crear buenas condiciones físicas del puesto de trabajo (luz, mesas adecuadas, sillas ergonómicas…).

Así, el ambiente de una empresa debe ser positivo, porque influye en:

Por otra parte, el buen ambiente permite:

El primero de los puntos afecta más a los trabajadores y el segundo a los directivos, contribuyendo todo a la democratización de las estructuras asociativas o empresariales, lo que siempre parece ser interesante para el logro de los objetivos, al extenderse una sensación de corresponsabilidad.

Por otra parte, el ambiente de una entidad puede evaluarse, lo que en la práctica supone realizar una auditoría de gestión, pues no otra cosa es medir el ambiente. Estas auditorías de gestión están menos institucionalizadas y extendidas que las auditorías económicas anuales que pasan las empresas y buena parte de las entidades deportivas, como clubes profesionales y federaciones. Las auditorías de gestión son muy interesantes y se llevan cabo solicitadas por el consejo de administración o el director de la empresa, generalmente, a quienes interesa detectar posibles fallos de funcionamiento interno. De forma más excepcional lo puede pedir una asamblea de accionistas, aunque están más inclinados a exigir auditorias económicas, sin caer en la cuenta que los problemas económicos pueden venir ocasionados por problemas en la gestión y que cuando aquellos aparecen puede ser tarde para corregir errores.

La evaluación del ambiente puede llevarse a cabo a través de una serie de parámetros como los que se ven en el cuadro que se expone a continuación (Faure, 1993).

El primer parámetro que se mide en una auditoría de gestión es la claridad de la misma, lo que supone saber quién manda, el conocimiento sobre la estructura y las competencias de cada departamento, el sistema de emisión de las órdenes y la facilidad para comprenderlas, y que los objetivos están bien definidos.

El factor de integración que hemos visto antes influirá en el grado de adaptación de una persona a su puesto de trabajo. Puede medirse con facilidad a través de encuestas entre el personal si le gusta ese puesto, al igual que el sitio físico en el que está ubicado. En esto va a influir la variabilidad de las tareas a realizar en ese puesto de trabajo. Es poco satisfactorio y motivante hacer todos los días lo mismo. Y este problema surge con el exceso de especialización. Por ello, hay que encontrar un punto intermedio entre la repetición continuada de las tareas a la variación constante. No puedes, tampoco variar demasiado porque es contraproducente para la empresa, la especialización desaparece y eso es peor que el teórico “aburrimiento” por la repetición de las tareas continuado. Es lo que ocurre con los voluntarios en un evento deportivo. Es un personal, además que no cobra por realizar sus tareas, sin su contribución altruista no se harían las competiciones, por lo tanto la repetición continuada de una tarea, que en ocasiones puede no ser gratificante, puede hacer que se den de baja, por lo que hay que rotarlos de sus puestos, pero sin hacerlo en exceso para no caer en la ineficacia.

Por otra parte, la identificación con una empresa es fundamental. Raro sería y poco identificados verían los clientes que se acercan a comprar un coche, por ejemplo un Ford, si los trabajadores de este tipo de concesionarios utilizaran otros coches, no ya para su trabajo sino en su vida privada. Algo muy similar nos ocurre con los eventos deportivos o con trabajadores de un club deportivo. No podemos imaginarnos que un trabajador del mismo sea “hincha” de un club rival o no le guste el deporte o el deporte que practican en el mismo.

Cuestión fundamental es evitar que los trabajadores se aíslen y no colaboren entre sí o con otros departamentos. Trabajar en equipo es clave para cualquier organización, y en el caso de las empresas, que se juegan su existencia al depender de los beneficios económicos mucho más, por lo que es necesario medir esta cuestión.