Stephan Ulrich - Unternehmenskauf bei der GmbH

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Neben der Verkehrsanbindung spielen beim Standort auch andere Faktoren eine Rolle. Beispielhaft zu nennen sind etwa Niedriglohngebiete oder regionale staatliche Förderung durch Steuervorteile oder Subventionen.[9] Ob sich hieraus Vor- oder Nachteile ergeben, sollte ebenfalls überprüft werden.

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Da die Belegschaft einen entscheidenden Teil zur Qualität, Produktivität und Reputation des Unternehmens beiträgt, müssen der Ausbildungsstandund die fachliche Qualifikationder Belegschaft kontrolliert werden. Informationen zum Ausbildungsstand der Mitarbeiter finden sich regelmäßig in der Personalabteilung. Dabei ist das vorzufindende Ausbildungsniveau zunächst branchenspezifisch einzuordnen und anschließend zu bewerten. In dem Zusammenhang sollte auch der drohenden Fluktuation zentraler Kompetenz- und Potentialträger Rechnung getragen werden hinsichtlich einer Kostenschätzung bezüglich des Wiederaufbaus möglicherweise zu verlierenden know-hows.[10]

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Die Bewertung der Forschungs- und Entwicklungsabteilungeines Unternehmens dient der Feststellung, ob mit dessen vorhandenen Ressourcen und Strukturen eine zukunftsgerichtete Entwicklung erfolgreicher Produkte und Technologien gewährleistet werden kann. Interessant dabei ist, welchen Reifegrad einzelne Entwicklungsprojekte aufweisen, ob geplante Kosten und Termine realistisch sind, welche Innovationsratendas Unternehmen aufweist, welcher Ressourceneinsatzfür die Entwicklung eines Produktes erforderlich ist, und ob das Unternehmen in der Forschung und Entwicklung über das erforderliche Wissen verfügt.[11]

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Generell lassen sich vier Schlüsselbereicheidentifizieren, die für eine erfolgreiche Forschungs- und Entwicklungsarbeitunabdingbar sind:[12]

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Voraussetzung für die optimale Organisation von Forschung und Entwicklung ist eine langfristige Budgetplanungund Kontrolle, aus der sich wiederum Rückschlüsse auf die Bemühungen um Effizienzsteigerungen in diesem Bereich erkennen lassen.[13] Es muss gewährleistet sein, dass unter Berücksichtigung des Lebenszyklus der bereits im Vertrieb befindlichen Produkte eine rechtzeitige Fertigstellung neuer Produkte sichergestellt ist. Um dies zu gewährleisten, bedarf es einer gut abgestimmten Kommunikationzwischen Fertigung, Vertrieb und Forschung sowie Entwicklung.

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Eng verbunden mit der technischen Überprüfung ist die Umwelt-Due Diligence.[14]

Hierbei sollen umweltrelevante Risiken, wie bspw. die Kontamination von Boden und Grundwasser, die aus verschiedenen Bereichen der Produktion oder Lagerung resultieren können, aufgedeckt werden.[15] Solche Risiken können erkennbar (Lagerungszustand von Gefahrgütern) oder aber nur schwer zu entdecken sein (defekte Abwasserleitungen). In jedem Fall sollten Umweltrisiken, aus denen erhebliche wirtschaftliche Belastungen entstehen können, durch ein Expertenteam mit dem notwendigen Wissenshintergrund überprüft werden; nur so können Risikofaktoren erkannt und aufgedeckt werden.[16] In diesem Zusammenhang ist auch zu prüfen, ob eventuell vorhandene Emissionsvorgaben aufgrund des Treibhausgasemissionshandelsgesetzes (TEHG) und weiteren Rechtsvorschriften eingehalten werden.[17]

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Spezialistenkönnen auf Grundlage der Produktionsverfahren eines Unternehmens und der dazu verwendeten Stoffe relativ schnell die Schwerpunkte der Überprüfungfestlegen und so eine Marschroute für die entsprechenden Bereiche entwerfen, in denen verstärkte Untersuchungen erforderlich sind. Ein besonderes Augenmerk sollte auf solchen Bereichen liegen, die zu einem Abbruch der Kaufverhandlungen führen könnten.[18]

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Bei allen Unternehmen, die umweltgefährdende Stoffe verarbeiten oder herstellen, sind die Kosten der Genehmigung, der Entsorgung und für den laufenden Umweltschutz einer gesonderten Plausibilitätsprüfung zu unterwerfen. Hierbei sollte auch auf den technischen Stand der Produktionsanlage im Hinblick auf die Vermeidung von schadhaften Abfällen, etwa durch spezielle Filtersysteme, geachtet werden.

[1]

Koch/Wegmann S. 68.

[2]

Koch/Wegmann S. 69.

[3]

Koch/Wegmann S. 69.

[4]

Koch/Wegmann S. 69.

[5]

Busse S. 185.

[6]

Koch/Wegmann S. 70.

[7]

Wegmann S. 358.

[8]

Koch/Wegmann S. 71.

[9]

Koch/Wegmann S. 72.

[10]

Berens/Brauner/Strauch/ Knauer S. 594.

[11]

Berens/Brauner/Strauch /Knauer S. 660 f.

[12]

Berens/Brauner/Strauch /Knauer S. 662.

[13]

Koch/Wegmann S. 73.

[14]

Vgl. hierzu ausführlich 2. Kap. Rn. 78 ff.

[15]

Koch/Wegmann S. 70.

[16]

Koch/Wegmann S. 70.

[17]

Berens/Brauner/Strauch/ Knauer S. 630.

[18]

Koch/Wegmann S. 71.

2. Kapitel Due Diligence› H. Checklisten

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