Clayton M. Christensen - Dilema de los innovadores (Nueva edición)

Las compañías grandes, cuyos procesos de inversión requieren de la cuantificación del tamaño de los mercados y los retornos financieros como condición previa al ingreso a un sector determinado, se paralizan o cometen serios errores cuando se ven enfrentadas a tecnologías de punta. Sus procesos previos requieren información de mercado cuando en la práctica esta no existe, y evaluaciones basadas sobre proyecciones financieras cuando no resulta posible conocer, de hecho, ni los ingresos ni los costes. La utilización de técnicas de planificación y marketing que hayan sido desarrolladas para administrar tecnologías sostenidas en el contexto absolutamente diferente de las tecnologías de punta resulta un mero ejercicio de prueba y error.

El Capítulo 7 aborda un enfoque diferente para la estrategia y la planificación: enuncia la ley de que tanto los mercados correctos como las estrategias adecuadas para explotarlos no pueden ser conocidas con anticipación. El nombre de “planificación basada en descubrimientos” sugiere que los managers den por sentado que los pronósticos son erróneos, en lugar de correctos, y que la estrategia que han elegido puede también estar equivocada. Invertir y gerenciar bajo tales supuestos obliga a desarrollar planes para aprender qué necesita ser conocido, una manera mucho más efectiva de confrontar las tecnologías de punta con éxito.

Las tecnologías de punta, aunque inicialmente puedan ser utilizadas solamente en pequeños mercados alejados de los principales, son de punta justamente porque a posteriori pueden hacerse totalmente competitivas en el mercado principal, en lo que respecta a desempeño, comparadas con los productos tradicionales. Como se muestra en la Figura I.1 (en la página 26), esto sucede porque el ritmo del progreso tecnológico de un producto frecuentemente excede la velocidad con que se generan las solicitudes de mejoras por parte de sus usuarios principales. Como consecuencia, los productos cuyas características y funcionalidad se aproximen a lo que estos mercados necesitan en un momento determinado, por lo general siguen una trayectoria de mejoras en la cual, en algún punto futuro, excederán las necesidades de tales mercados en esa nueva circunstancia. Y los productos que al principio presentaban serios problemas de desempeño, relativos a las expectativas de los clientes presentes en los mercados principales, pueden tornarse en un futuro no demasiado lejano absolutamente competitivos para esos mismos mercados.

El Capítulo 8 muestra que cuando esto sucede, en mercados tan diversos como los de las unidades de disco, el software de contabilidad o el tratamiento de la diabetes, las pautas de competitividad –los criterios según los cuales los clientes seleccionan un producto en lugar de otro– se modifican. Cuando dos o más productos competitivos han mejorado más allá de lo que requiere el mercado, los clientes pueden no basar ya su elección en el parámetro del desempeño. La base para la elección de un producto a menudo se trasladará primero desde su funcionalidad a su confiabilidad, después a su conveniencia y, finalmente, a su precio.

Muchos estudiosos de los negocios han descrito fases del ciclo de vida de un producto de diferentes maneras. Pero el Capítulo 8 plantea que el principal mecanismo que gobierna los desplazamientos de un producto es el fenómeno por el cual el desempeño del mismo comienza a exceder las demandas de su mercado.

En sus esfuerzos por permanecer a la cabeza de su sector desarrollando productos competitivamente superiores, muchas empresas no aprecian la velocidad con la cual se están desplazando hacia arriba en el mercado, satisfaciendo en demasía las necesidades de sus clientes originales mientras corren contra la competencia en busca de mercados que requieran mejor desempeño y donde los márgenes puedan ser mayores. Al hacer esto, crean un vacío en ciertas zonas donde se requieren precios más bajos, a las cuales pueden ingresar entonces competidores que emplean tecnologías de punta. Sólo aquellas compañías que midan cuidadosamente las tendencias respecto de cómo sus clientes más importantes utilizan sus productos, podrán darse cuenta a tiempo de las zonas en las cuales las pautas de la competitividad serán proclives a cambiar en los mercados que son atendidos por ellas.

Algunos managers e investigadores que ya se encuentren familiarizados con estas ideas, seguramente han arribado a este punto de la explicación en un estado de ansiedad, porque la evidencia de que hasta los mejores managers tropezaron alguna vez cuando sus mercados fueron invadidos por tecnologías de punta, resulta muy contundente. Es obvio que querrán saber lo antes posible si sus propios mercados pueden resultar objeto del ataque de las tecnologías de punta y cómo pueden ellos defender su negocio antes que sea demasiado tarde. Otros, interesados en encontrar oportunidades de nuevos emprendimientos, se preguntan cómo pueden hacer para identificar las tecnologías potencialmente de punta en torno de las cuales se puedan establecer nuevas empresas y mercados.

El Capítulo 9 plantea estas cuestiones de manera poco convencional. En lugar de ofrecer una lista de comprobación con preguntas para ser formuladas o análisis para efectuar, crea un caso de estudio sobre un problema, particularmente molesto para determinadas empresas, pero bien conocido en la innovación tecnológica: el vehículo eléctrico. He asumido aquí el papel del protagonista: el manager del programa responsable del desarrollo del producto en una compañía automotriz importante, que se ve obligado a lidiar contra las disposiciones legales a fin de comenzar a vender vehículos eléctricos. Exploro primero la cuestión de si los vehículos eléctricos constituyen efectivamente una tecnología de punta y luego sugiero maneras de organizar el programa, establecer sus estrategias, y administrarlo hasta su concreción. Con la modalidad propia de todos los casos de estudio, el propósito de ese capítulo no es anticipar lo que considero la respuesta correcta a este desafío para el innovador.

El texto sugiere una metodología y una manera de pensar acerca del problema de administrar un cambio tecnológico abrupto, que en la práctica debería resultar de utilidad en muchos otros contextos.

El Capítulo 9 nos conduce por lo tanto de lleno al dilema del innovador: el descenso de las “buenas” empresas hacia el fracaso a menudo comienza invirtiendo agresivamente en los productos y servicios que desean sus clientes más lucrativos. Ninguna empresa automotriz se encuentra actualmente amenazada por los vehículos eléctricos, y ninguna de ellas tiene a consideración una incursión de sus ventas en ese terreno. La industria automovilística se encuentra saludable. Los motores de gasolina nunca han sido más confiables. Nunca antes ha habido tal grado de calidad disponible a precios tan bajos. De hecho, fuera de las reglamentaciones del gobierno, no hay razón alguna por la que debamos esperar que los fabricantes actuales de automóviles incursionen en la fabricación de vehículos eléctricos.

Pero el automóvil eléctrico es una tecnología de punta y una potencial amenaza futura. La tarea del innovador es asegurar que esta innovación –que actualmente no tiene sentido en ese mercado– sea considerada por la empresa sin poner al mismo tiempo en riesgo las necesidades de los clientes actuales que proveen rentabilidad y crecimiento. Como el Capítulo 9 lo establece concretamente, el problema puede ser resuelto sólo cuando se tomen en cuenta nuevos mercados y se proceda a desarrollarlos cuidadosamente, siguiendo las nuevas definiciones de valor, y cuando la responsabilidad por el desarrollo del negocio sea transferida a una organización específica cuyo tamaño e intereses estén cuidadosamente alineados con las necesidades específicas de los clientes de dichos nuevos mercados.