Clayton M. Christensen - Dilema de los innovadores (Nueva edición)

La historia de la industria de las unidades de disco muestra que las firmas ya establecidas se mantuvieron al tope de su sector cambio tras cambio de las tecnologías sostenidas (tecnologías que sus clientes necesitaban), pero sistemáticamente experimentaron grandes tropiezos cuando debieron enfrentarse con tecnologías de punta de carácter más sencillo. Esta evidencia apoya la teoría de la dependencia de los recursos.7 El Capítulo 5 resume esa teoría: aunque los managers puedan suponer que controlan el flujo de recursos en sus empresas, a la postre son en realidad los clientes y los inversores los que disponen en la práctica cuánto va a ser el monto de dinero que será erogado, porque las compañías con patrones de inversión que no satisfagan a sus clientes e inversores no logran sobrevivir. Las de mejor desempeño, de hecho, son aquellas más eficientes en este rubro, es decir, que cuentan con sistemas bien desarrollados para poder desechar las ideas que sus clientes no acepten. Como resultado, estas empresas encuentran que les resulta muy difícil invertir los recursos adecuados en tecnologías de punta –o sea, en oportunidades menos rentables que, para colmo, sus clientes principales no desean– hasta que estos últimos comiencen a requerirlas. Y para entonces ya resulta demasiado tarde.

El Capítulo 5 sugiere una manera para que los managers, cuando deban aplicar sus esfuerzos a confrontarse con alguna tecnología de punta, se alineen con esta ley y la utilicen. Con pocas excepciones, las únicas instancias en las cuales las firmas dominantes han establecido exitosamente una posición adecuada respecto del surgimiento de una tecnología de punta fueron aquellas cuyos directivos establecieron una organización autónoma encargada de crear un negocio nuevo e independiente en torno de la tecnología de punta emergente. Tales organizaciones, liberadas del poder de los clientes de la compañía principal, se dedicaban a un conjunto distinto de usuarios: aquellos que deseaban los productos que generaba la tecnología de punta. En otras palabras, las compañías pueden tener éxito con las tecnologías de punta cuando sus managers alineen sus organizaciones con las fuerzas de la dependencia de recursos, en lugar de tratar de ignorarlas o combatirlas.

La consecuencia de este principio para los gerentes es que, cuando se deban enfrentar con una tecnología de punta que les resulte amenazadora, no se puede esperar que la gente y los procesos de una organización dominante permitan asignar libremente los críticos recursos humanos y financieros necesarios para forjarse una posición de privilegio en el pequeño mercado emergente. Es muy difícil que una empresa cuya estructura de costes se halla diseñada para competir en mercados de alta exigencia, pueda asimismo ser rentable en los de baja exigencia. La única forma viable de que disponen las firmas ya establecidas para manejarse con este principio consiste en crear una organización independiente, con una estructura de costes confeccionada con el fin de lograr rentabilidad en presencia de las características de márgenes bajos, propias de las tecnologías de punta.

Las tecnologías de punta típicamente permiten la aparición de nuevos mercados. Existen evidencias significativas que muestran que las empresas que logran ingresar a estos mercados emergentes con la suficiente anticipación obtienen ventajas significativas sobre las que lo hacen después. Y sin embargo, cuando estas compañías logran volverse más grandes, se les hace progresivamente más difícil ingresar a los pequeños mercados aún más nuevos que vayan surgiendo, y que están destinados a convertirse en grandes en el futuro.

Para lograr mantener los precios de sus acciones en un nivel conveniente y crear oportunidades internas para que sus empleados extiendan el alcance de sus responsabilidades, las compañías exitosas deben seguir creciendo. Pero mientras que una compañía de u$s 40 millones necesita obtener solamente u$s 8 millones de ingreso para crecer un 20% durante el año siguiente, una compañía de u$s.4.000 millones necesita recaudar u$s 800 millones en concepto de nuevas ventas. Ningún mercado nuevo es tan grande. En consecuencia, cuanto mayor y más exitosa se hace una organización, más débil se hace la argumentación de que los mercados emergentes pueden convertirse en motores útiles para impulsar su crecimiento.

Muchas empresas grandes adoptan la estrategia de esperar hasta que los mercados nuevos se hagan “lo suficientemente grandes como para resultar interesantes”. Pero la evidencia presentada en el Capítulo 6 mostrará por qué razones esta no resulta a menudo una estrategia útil.

Aquellas firmas grandes ya establecidas que han logrado tener éxito en alcanzar una posición importante en los nuevos mercados creados por las tecnologías de punta, lo han conseguido asignando la responsabilidad de comercializar los nuevos productos a otra organización cuyo tamaño concuerde con el del mercado emergente. Las organizaciones pequeñas pueden responder más fácilmente a las oportunidades de crecimiento en un mercado reducido. Existe fuerte evidencia respecto de que las asignaciones, tanto formales como informales de recursos, hacen muy difícil para las organizaciones grandes concentrar la energía y el talento adecuados para los mercados pequeños, aun cuando la lógica sugiera que estos puedan algún día llegar a ser grandes.

La investigación concienzuda de mercado y la buena planificación seguida de una ejecución acorde con el plan constituyen todas características distintivas del buen management. Cuando estas prácticas se aplican a las innovaciones tecnológicas sostenidas, pueden resultar invalorables; son la primera razón, de hecho, por la que las firmas debidamente establecidas mantuvieron su liderazgo en cada instancia específica de innovación sostenida que hubo en la historia de la industria de las unidades del disco. Estos enfoques razonados son viables al operar con tecnologías sostenidas, porque el tamaño y las tasas de crecimiento de los mercados generalmente se conocen, se han establecido además las trayectorias de los progresos tecnológicos, y las necesidades de los principales clientes ya han sido generalmente bien articuladas. Debido a que la vasta mayoría de las innovaciones son de carácter sostenido, los ejecutivos ha aprendido a manejar la innovación en un contexto sostenido, donde el análisis y el planeamiento resultan factibles.

Al tener que ocuparse de tecnologías de punta conducentes a nuevos mercados, sin embargo, los investigadores de mercado y los planificadores de negocios logran notas consistentemente más bajas. De hecho, basándonos en la evidencia obtenida en las industrias de las unidades de disco, las motocicletas y los microprocesadores, examinadas en el Capítulo 7, la única cosa que podemos dar por segura cuando leemos los pronósticos de los expertos acerca del tamaño que tendrán finalmente los mercados emergentes es que estas cifras muy probablemente sean erróneas.

En muchas instancias, el liderazgo con relación a las innovaciones sostenidas –es decir, aquellas acerca de la cuales se conoce la información y para las cuales se puedan efectuar planes– no resulta competitivamente importante. En tales casos, a los que adoptan estas tecnologías sostenidas les va casi tan bien como a los líderes de las mismas. Es en las innovaciones de punta, cuyo mercado se conoce menos, donde existen ventajas para el que lleva a cabo los primeros movimientos. Este es el dilema que debe afrontar el innovador.