Clayton M. Christensen - Dilema de los innovadores (Nueva edición)

18. En el Apéndice 1.1 se incluye un resumen de los datos y procedimientos empleados para generar la Figura 1.7.

19. El mercado de los miniordenadores no era nuevo en 1978, pero esta era una aplicación nueva para las unidades de disco de tecnología Winchester.

20. Esta afirmación es válida solo para los fabricantes independientes de unidades de disco que compiten en el mercado de los OEM. Algunos de estos fabricantes de ordenadores verticalmente integrados, tales como IBM, han sobrevivido a través de los sucesivos cambios tecnológicos debido a la ventaja competitiva de su mercado interno cautivo. Hasta IBM, sin embargo, abordó la secuencia de mercados emergentes diferentes para sus unidades de disco creando organizaciones autónomas de “inicio” que se ocuparan de cada uno de los diversos tipos. Su organización de San José, en California, se concentró en aplicaciones de alta exigencia (principalmente mainframes). Otra división separada, ubicada en Rochester, MN, se concentró en estaciones de trabajo y ordenadores de rango medio. IBM también creó otra organización diferente en Fujisawa, Japón, para producir unidades de disco para el mercado de los ordenadores personales de escritorio.

21. Este resultado es muy diferente del observado por Rebecca M. Henderson (ver The Failure of Established Firms in the Face of Technological Change: A Study of the Semiconductor Photolithographic Alignment Industry, disertación, Universidad de Harvard, 1988), que halló que los alineadores de nueva arquitectura producidos por los fabricantes ya establecidos eran inferiores en desempeño a los producidos por firmas recién ingresadas. Una posible razón para estos diferentes resultados es que los ingresantes más recientes a la industria de los alineadores fotolitográficos estudiados por Henderson aportaron al nuevo producto un caudal bien desarrollado de conocimientos tecnológicos y experiencia obtenidos y pulidos en otros mercados. En el caso estudiado en este volumen, ninguno de los ingresantes aportó consigo un conocimiento tan bien desarrollado. La mayoría, de hecho, fueron nuevos emprendimientos formados por managers e ingenieros que habían desertado de firmas fabricantes de unidades del disco ya establecidas.

22. Este hallazgo es similar al fenómeno observado por Joseph L. Bower, quien vio que las demandas explícitas de los clientes tienen un poder muy importante como generadoras de intención en el proceso de asignación de recursos: “Cuando la discrepancia (el problema a ser solucionado mediante una inversión propuesta) se hallaba definida en términos de costo y calidad, los proyectos languidecían. En cuatro casos estudiados, el proceso de definición seguía su curso cuando se percibía como inadecuada la capacidad de la empresa de alcanzar mayores ventas ... Brevemente, la presión del mercado reducía al mismo tiempo la probabilidad y el costo de equivocarse.” Aunque Bower se refiere específicamente a la capacidad de fabricación, el mismo fenómeno fundamental –el poder que tienen las decisiones conocidas de los clientes para gobernar y dirigir las inversiones de una firma determinada– afecta la respuesta a la tecnología de punta. Ver Joseph L. Bower, Managing the Resource Allocation Process (Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1970) 254.

23. Al obtener $ 113 millones en ingresos, Conner Peripherals estableció un récord para el monto de ingresos en el primer año de operación que superó al de cualquier otra compañía en la historia de los Estados Unidos.

24. Este hallazgo es consistente con lo que ha observado Robert Burgelman. Este observó que una de las mayores dificultades encontradas por los emprendedores corporativos ha sido hallar los “sitios beta para evaluación” donde los productos pudieran ser interactivamente desarrollados y pulidos en conjunto con los clientes. Generalmente, la entrada al cliente con un nuevo producto era realizada por el vendedor que representaba las líneas de productos ya establecidas de la firma. Esto ayudaba a las empresas a desarrollar nuevos productos para los mercados ya establecidos, pero no a identificar aplicaciones novedosas para la nueva tecnología. Ver Robert A. Burgelman y Leonard Sayles, Inside Corporate Innovation (New York, The Free Press, 1986) 76-80.

25. Yo considero que esta apreciación –el que las firmas agresivas tienen ventajas con las innovaciones abruptas pero no con las de sostenimiento– clarifica, pero no se halla en conflicto con, las aseveraciones de Foster acerca de la ventaja de la firma que ataca. Los ejemplos históricos que utiliza Foster a fin de sustentar su teoría generalmente parecen haber sido innovaciones abruptas. Ver Richard J. Foster, Innovation: The Attacker’s Advantage (New York: Summit Books, 1986).

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.