Clayton M. Christensen - Dilema de los innovadores (Nueva edición)

El libro comienza examinando con detenimiento situaciones específicas para luego extender la discusión a fin de obtener conclusiones generales. Los primeros dos capítulos describen con cierto detalle la historia de la industria de las unidades de disco de ordenadores, donde la saga de “buenas-empresas-enfrentando-tiempos-difíciles” ha sido repetida una y otra vez. Esta industria en particular constituye un terreno ideal para estudiar los fracasos, por un lado porque existe abundante documentación sobre ella y también porque, tomando las palabras del decano de la Harvard Business School, Kim B. Clark, constituye un ejemplo de “historia rápida”. En tan sólo unos pocos años, tanto los segmentos de mercado de este sector como las compañías y las tecnologías empleadas han sucesivamente emergido, madurado y declinado. Sólo dos de las seis veces en que aparecieron en este tipo de producto nuevas tecnologías estructurales pudo la firma que en ese momento lideraba el sector mantener su liderazgo a través de su siguiente generación de productos. Este patrón de fracasos repetitivos en la industria de las unidades de disco me permitió desarrollar por primera vez un marco de referencia preliminar que explicara por qué fracasaron las que fueron las firmas más importantes y representativas durante las etapas iniciales del sector, y tras ello probar el desempeño de ese marco de referencia durante los ciclos subsiguientes para comprobar si el mismo era lo suficientemente robusto como para permitirme continuar aplicándolo para explicar los problemas de los sucesivos líderes de esa industria.

Los capítulos 3 y 4 profundizan en nuestra comprensión sobre por qué las firmas líderes de la industria de las unidades de disco fueron trastabillando reiteradamente y, al mismo tiempo, evalúan la utilidad que pueda presentar este marco referencial para examinar el fracaso de empresas ubicadas en sectores de la industria con características muy diferentes. Por consiguiente, en el Capítulo 3, al examinar la industria de las excavadoras mecánicas, se encuentra que fueron los mismos factores que precipitaron el fracaso de los fabricantes líderes de unidades de disco para ordenadores los que demostraron ser los responsables de los fracasos de los líderes, en una industria que se mueve a un ritmo e intensidad tecnológica sumamente diferentes. El Capítulo 4 completa este marco de referencia y lo utiliza para sugerir por qué las compañías siderúrgicas integradas de todo el mundo han demostrado ser incapaces de afrontar los ataques de los fabricantes de acero que emplean minilaminadores.

El marco de referencia para el fracaso se halla cimentado sobre tres hallazgos de este estudio. El primero es que existe una distinción estratégicamente importante entre lo que yo denomino tecnologías sostenidas y las de punta. Estos conceptos son muy diferentes de los que analiza la distinción entre incremental versus radical, que ha caracterizado a muchos estudios efectuados sobre este problema. El segundo hallazgo ha sido la determinación de que el ritmo del progreso tecnológico puede, y a menudo lo hace, adelantarse a las necesidades de los mercados. Esto significa que la relevancia y la competitividad de diferentes estrategias tecnológicas pueden variar a través del tiempo con respecto a sus mercados de aplicación. Y el tercer hallazgo determinó que tanto los clientes como las estructuras financieras de las compañías exitosas influyen de manera importante y en general negativa en los tipos de inversiones que pueden resultar atractivas para las mismas, con relación a ciertas firmas que puedan estar ingresando en ese momento al mismo mercado.

La mayoría de las tecnologías que van apareciendo propician el establecimiento de mejoras en el desempeño de los productos ya existentes: las llamo tecnologías sostenidas. Algunas de ellas pueden ser de carácter intrínsecamente discontinuante o radical, mientras que otras pueden ser de naturaleza incremental. Lo que tienen todas en común es que mejoran el desempeño de productos ya establecidos, al menos para los criterios históricos de valoración de los clientes dominantes de los principales mercados en que se desenvuelve la empresa. La mayoría de los avances tecnológicos en una industria determinada son de carácter sostenido. Un hallazgo importante que produjo el estudio y que se comenta en este libro es que las tecnologías sostenidas raramente han precipitado, aunque fuesen particularmente difíciles de llevar a cabo, el fracaso de las firmas que eran líderes en un momento determinado.

Ocasionalmente, sin embargo, aparecen tecnologías de punta: las que resultan en un desempeño inicial no tan bueno de los productos que se obtienen con ellas, al menos en el corto plazo. Irónicamente, en cada una de las instancias estudiadas en este libro, fue la tecnología de punta la que precipitó el fracaso de las firmas líderes.

Las tecnologías de punta aportan al mercado una proposición de valor muy diferente a la que había estado en vigencia hasta ese momento. Por lo general, los productos obtenidos a partir de tecnologías de punta no funcionan tan bien como los que en ese momento ya se encuentran debidamente establecidos en los mercados dominantes. Pero poseen, en cambio, otras características que algunos clientes marginales (y generalmente nuevos) de esos mercados aprecian. Los productos basados en tecnologías de punta son más baratos, más simples, más pequeños y, en general, más convenientes. Existen muchos ejemplos, además del ordenador personal y de los negocios de ventas con descuento citados anteriormente. Las pequeñas motocicletas de baja cilindrada introducidas en los Estados Unidos y Europa por Honda, Kawasaki y Yamaha constituyeron tecnologías de punta respecto de las poderosas motocicletas fabricadas por Harley-Davidson y BMW. Los transistores fueron una tecnología de punta con relación a las válvulas de vacío que se empleaban en el pasado. Los sistemas de medicina prepaga fueron tecnologías de punta respecto de los aseguradores de salud convencionales previamente existentes. En un futuro cercano, los “accesorios para Internet” pueden llegar a convertirse en tecnologías de punta para los proveedores de hardware y software de ordenadores personales.

El segundo elemento del marco de referencia de fracasos, la observación de que las tecnologías pueden progresar más rápidamente que las demandas del mercado, ilustrada en la Figura I.1, significa que, en sus esfuerzos por proveer mejores productos que sus competidores y obtener mejores precios y mayores beneficios, los proveedores a menudo van más allá de las necesidades de sus mercados. Les dan a sus clientes más de lo que estos necesitan o, en última instancia, están dispuestos a pagar. Y, más importante aún, significa que las tecnologías de punta que pueden no llegar a funcionar adecuadamente en un momento determinado con relación a lo que requieren los usuarios presentes en un mercado en particular, pueden tornarse más adelante totalmente competitivas en ese mismo mercado.

Muchos de los que alguna vez necesitaron de ordenadores grandes, por ejemplo, ya no los requieren, y por ende no los compran. El rendimiento de estos ordenadores ha sobrepasado las demandas de muchos de sus clientes iniciales, que hoy en día encuentran que gran parte de lo que necesitan puede ser realizado en ordenadores personales conectados a servidores. En otras palabras, las necesidades de muchos de los usuarios de ordenadores se han incrementado a un ritmo más lento que el de las mejoras suministradas por los diseñadores.