Erich Szelersky - Alte Rechnung

Hallo Jungs, es ist wahrscheinlich ein Indiz für das Älterwerden, wenn man sich an alte Zeiten erinnert. Mir ging es letztens so. War damals eine tolle Zeit. Ich möchte Euch alle mal wiedersehen. Wenn Ihr könnt und Lust habt lade ich Euch für ein paar Tage auf den Wildspitzhof ein.

Wenn es Euch passt am 4. Dezember 2010. Bis dahin ist es noch lang hin. Ihr habt also genügend Zeit zu planen. Ich hoffe, Ihr könnt es einrichten.

Meldet Euch.

Viele Grüße.

Helmut

PS. Bringt Eure Skiausrüstung mit. Dann können wir auch mal in Sölden oder Obergurgel Skilaufen.

»Wann war da?«

»Was?«

»Wann haben Sie die E-Mail mit der Einladung erhalten?«

»Das war …, lassen Sie mich kurz nachdenken; das war im August.«

»Lange hin bis zum Termin für das Treffen.«

»Ja, aber Herbert Sikorra plante immer langfristig.«

»Ich wollte Sie auch nicht unterbrechen, Herr Jonsson. Erzählen Sie weiter.«

»Seit damals, als sich nach der Fusion mit der GlobalTech alles grundlegend geändert hatte, hatten wir nichts mehr voneinander gehört. In der MicroData waren wir noch ein Team gewesen, auch wenn es vereinzelt schon mal Meinungsverschiedenheiten gab. Die legten sich aber schnell wieder. Ernsthafte Spannungen zwischen einigen von uns gab es erst, als die Fusion mit unserem Hauptwettbewerber, der GlobalTech, auf die Agenda kam.«

»GlobalTech war Ihr stärkster Konkurrent, nicht wahr?«

»Ja. Ein amerikanisches Unternehmen, das in vielen Geschäftsfeldern mit seinen Produkten im Wettbewerb zu uns stand. Jede Ausschreibung, jedes Projekt war ein knochenharter Kampf mit GlobalTech. Wir entwickelten Strategien, Kunden von GlobalTech zu lösen und für uns zu gewinnen, und ich erinnere mich an Abwehrkämpfe, GlobalTech von unseren Kunden fernzuhalten. Es war so etwas wie eine Mischung aus Verfluchung und Hochachtung, was wir gegenüber GlobalTech empfanden. Verflucht haben wir sie, weil sie immer gegen uns standen, und geachtet haben wir sie, weil sie redlich um ihre Chancen kämpften. Klar; die Jungs von denen hatten den gleichen Ehrgeiz wie wir. Sie steckten halt nur in anderen Anzügen. Jahre später habe ich erfahren, dass sie vor uns vielfach Angst hatten. Wechsel von uns zu denen kamen kaum vor, wie auch Leute von GlobalTech fast nie den Weg zu uns fanden. Darum war es ja auch für keinen von uns zu begreifen, was sich neunzehnhundertzweiundneunzig plötzlich entwickelte.«

»Und was war das Besondere?«

»Die Fusion. Alles fing völlig harmlos an. Es war im Frühjahr. Der Vorstand hatte mich zu einem Gespräch geladen. Eine der Sekretärinnen führte mich aber nicht wie sonst in das Zimmer meines Vorstandes sondern in den großen Konferenzraum. Als ich den Saal betrat, waren meine Kollegen auch anwesend. Wir schauten uns erstaunt an.

Keiner wusste, welchen Grund es für die Sitzung gab. Aus den anderen Unternehmensbereichen waren noch weitere Kollegen im Raum. Insgesamt waren wir etwa dreißig Personen, die alle eines gemeinsam hatten. Wir berichteten alle an den Vorstand, und der hatte uns zusammengerufen.

Kurz darauf betraten die Vorstände den Konferenzsaal. Entgegen sonstiger Gepflogenheiten kam der gesamte Vorstand. Sie hielten sich auch nicht lange mit der Vorrede auf. Als das Unwort Fusion, und dann auch noch mit GlobalTech, gesagt war, trat eine gespenstische Ruhe ein. Auch die Vorstände verharrten einen Augenblick ausdruckslos in der Erwartung einer Reaktion von uns auf ihre Worte. Vielleicht wurde ihnen aber auch in diesem Moment mit unverhoffter Schärfe bewusst, dass Worte Flügel haben und sich nicht einfangen lassen. Sie hatten die bedeutungsvollen Worte gesagt. Jetzt ließ sich nichts mehr rückgängig machen. Ich hörte nur noch halb hin, als über die neuen Chancen als weltweit führendes Unternehmen der Branche, größer noch als ASC, und was man in solchen Situationen sonst noch alles so sagt, geredet wurde. Fest stand erst einmal, dass die MicroData verschwinden würde und mit ihr all das, woran wir gearbeitet und was wir aufgebaut hatten; und was uns wichtig war. Zumindest glaubte ich das damals noch. Später musste ich feststellen, dass die GlobalTech-Leute auch nicht ganz so dämlich waren, wie wir es ihnen immer unterstellt hatten.

Es war für mich eine interessante Erfahrung, dass unser Selbstverständnis auch ein gutes Stück auf Selbstbetrug basierte. Besonders bitter war für mich jedoch, dass jeglicher Anstand unter denen, die sich ein paar Wochen zuvor noch bei der Begrüßung umarmt und Freund genannt hatten, verloren gehen würde.«

»Was meinen Sie damit, dass jeglicher Anstand verloren gehen würde?«

»Nun, Herr Gerstel, es begann der Run um Positionen. Und soweit es den Vorstandssessel betraf traten fünf an und nur einer konnte ihn erobern. Also mussten vier weichen. Dies ging nicht immer einvernehmlich ab, und dann gab es Kämpfe wie bei Hyänen um die Beute.«

»Ist das nicht ein wenig übertrieben?«

»Eigentlich nicht. Wenn man mir prophezeit hätte, was alles passieren würde; ich sage es Ihnen Herr Hauptkommissar, ich hätte es nicht geglaubt.«

»Na gut; dann machen Sie mal weiter.«

»Also; wir erhielten vom Vorstand den Auftrag, mit unseren Gesprächspartnern von GlobalTech Sondierungsgespräche über die Auswirkungen des Unternehmenszusammenschlusses zu führen. Alles kam auf den Prüfstand. Welche Produkte würden weiter bestehen, welche würden vom Markt verschwinden. Welche Standorte wären zu schließen und nicht zuletzt, wie viele und welche Menschen würden das neue Unternehmen verlassen müssen. Manche Entwicklungsprojekte würden eingestellt werden. Riesige Budgets, die man für solche Projekte sicher zu haben glaubte, waren plötzlich nicht mehr gewiss. Es ging schließlich um viel Geld und um Macht und Einfluss. Schon bald kristallisierten sich die Produkte und Dienstleistungen heraus, in denen wir uns sinnvoll ergänzten. Aber es gab natürlich auch Bereiche, in denen wir redundant aufgestellt waren. Und da geht es dann ans Eingemachte. Ich will das mal an einem Beispiel klar machen. Wenn wir zum Beispiel entschieden, das Produkt X nicht mehr zu verkaufen, weil das Produkt Y besser war, dann konnte dies die Schließung des Werkes X bedeuten mit allem, was daran hing: Arbeitsplatzverlust, Versetzung und so weiter. Dasselbe galt natürlich auch für Bereiche, die ihre Leistung nicht kostengünstig genug erbrachten. Wenn man solche Verhandlungen führt, hat man diese Dinge ständig im Kopf. Du weißt genau, dass deine Leute auf der Straße stehen, wenn du dich mit deinen Produkten und Dienstleistungen nicht durchsetzt. Mit anderen Worten. Jeder kämpfte für seine Leute, für seine Produkte, für seine Company und, last but not least, selbstverständlich auch für sich, und darum sogar noch am härtesten. Es ging also auch um uns persönlich. Keiner sprach das offen aus, aber jeder wusste es. Das war bei den GlobalTech-Leuten natürlich genauso.

Keiner wusste wie die Angelegenheit ausgehen würde. Es war alles in der Schwebe. Unsere Gesprächspartner bei der GlobalTech waren unsere ersten Konkurrenten. Sie hatten exakt die gleichen Positionen wie wir und konnten entweder unsere Chefs oder unsere Mitarbeiter werden. Sie würden um ihre Ziele genauso kämpfen wie wir um unsere, aber letztendlich waren es dieselben. Das ist das Verrückte an diesen Dingen. Über die fachlichen Fragen lässt sich in den meisten Fällen ein Konsens finden. Erst durch die Personifizierung dieser Sachfragen nimmt die Diskussion an Härte zu, obwohl kein Wort über Personen verloren wird. Die Sachfragen werden vorgeschoben, um damit die Weichenstellungen für Personalentscheidungen zu schaffen.

Ich traf mich mit meinen Gesprächspartnern von der GlobalTech zweimal in den Staaten. Einmal waren wir in meinem Büro in Boston und einmal besuchte ich sie in Cupertino, ihrem Hauptsitz. Einmal kamen sie zu mir nach Deutschland. Das wäre nicht unbedingt nötig gewesen, aber sie wollten wohl einen Eindruck von unserem Headoffice in Frankfurt bekommen. Für mich verliefen die Gespräche ohne Komplikationen. Es herrschte eine angenehme Atmosphäre, und in der Sache schienen mir vertretbare Kompromisse möglich.