Arnulf Meyer-Piening - Doppel-Infarkt

„War ich denn wirklich tot?“

„Nein, nicht richtig, aber ihr Herz stand kurzzeitig still. Wenn wir Sie nicht sofort behandelt hätten, dann wären Sie tatsächlich gestorben, jedenfalls wären schwere Gehirnschäden zurückgeblieben, aber so werden Sie es schaffen. Sie müssen jetzt ganz ruhig liegen bleiben. Sollen wir Ihre Frau benachrichtigen?“

„Ja bitte, tun Sie das, ich gebe Ihnen unsere Telefonnummer.“

Ich konnte mich gut an die Nummer erinnern, das war ein gutes Zeichen, mein Gedächtnis funktionierte also noch.

An meinen beiden Handgelenken waren Infusionen angelegt. Um den rechten Oberarm war eine Manschette befestigt, die sich von Zeit zu Zeit aufpumpte. An der Wand über mir befand sich ein Monitor, auf dem meine Herzfrequenzen angezeigt wurden. Wenn ich den Kopf etwas nach rückwärts beugte, konnte ich eine Kurve über den Bildschirm flimmern sehen. Merkwürdig, ich konnte etwas sehen, was sich sonst im Verborgenen meines Körpers abspielt. Die Ausschläge waren sehr unregelmäßig, aber sie waren da. ‚So lange die da sind‘, dachte ich, ‚lebst du noch. Am besten, du siehst nicht hin, das beunruhigt dich nur, murmelte ich halblaut.‘

„Wollten Sie etwas sagen?“ fragte der Arzt?

„Nein, ich wollte nichts sagen, jedenfalls nicht hier. Früher habe ich viele Vorträge gehalten, jetzt habe ich nichts mehr zu sagen.“

„Es wird schon wieder werden!“ und er nickte mir freundlich zu, bevor er den Raum verließ. Dann war ich wieder allein. Es war mir sogar recht. Ich wollte mit niemandem sprechen, und auch hören wollte ich nichts.

Es gelang Fukuzawa bei seinen Freund Yoshihiro Teramoto, Leiter der Japanisch-Deutschen Gesellschaft, bereits für einen der nächsten Tage einen Vortragstermin für Beyer zu vereinbaren. Er sollte über das Thema ‚Strategien in der Rezession – Maßnahmen zur Reorganisation und Effizienzsteigerung deutscher Unternehmen‘ referieren.

Deshalb war Beyer die nächsten beiden Tage kaum noch ansprechbar, in fieberhafter Eile wurden die wichtigsten Fakten zusammengestellt, das Kanders Ressource-Center stellte Zeitungsberichte über aktuelle Firmennachrichten zusammen, in denen auf Maßnahmen zur Organisation und Effizienzsteigerung Bezug genommen wurde. Einerseits wollte Beyer firmenspezifische Informationen liefern, andererseits durfte er keine vertraulichen Daten aus Beratungsprojekten preisgeben. Daher konnte er nur in Deutschland allgemein zugängliche Informationen verwenden. Es war eine Gradwanderung zwischen zwei Steilhängen. Zum Schluss musste noch alles übersichtlich zusammengestellt werden und in eine Präsentation mit Overhead Folien gebracht werden.

Die Veranstaltung war mit etwa 50 Geschäftsleuten gut besucht. Ein Referent aus Europa oder den USA war immer willkommen und das Thema aktuell. Teramoto hatte alle Vereinsmitglieder persönlich angerufen oder von seiner Sekretärin, Frau Mikiko Tanabe, anrufen lassen, um sie auf die Änderung des Referenten und das neue Thema aufmerksam zu machen. Fukuzawa und Beyer fuhren mit der U-Bahn zur Uchisaiwaicho Station, jedes andere Verkehrsmittel hätte zu dieser Zeit Probleme gehabt. Wie immer bei solchen Anlässen, war die Präsentation verspätet fertig geworden. In all den vielen Jahren als Berater hatte Beyer sich immer wieder vorgenommen, früher mit dem Schreiben aufzuhören, aber jedes Mal wurde dann doch noch bis zuletzt an jedem Wort gefeilt.

Einige Herren trafen etwas früher ein, begrüßten den Referenten mit ausgesuchter Höflichkeit und stellten ein paar Fragen, die deutlich werden ließen, dass das Thema auch für japanische Firmen von erheblicher Bedeutung war, obwohl es fast allen vergleichsweise gut ging. Jedenfalls hatte keine Firma konkrete Pläne zur Personalreduktion, aber man wollte gedanklich vorbereitet sein. Maßgeblich war dabei das erklärte Ziel, allen Mitarbeitern die Sicherheit des Arbeitsplatzes – wenn irgend möglich – auf Lebenszeit zu garantieren. Das altersbedingte Ausscheiden erfolgte dann aber überwiegend schon mit 55 Jahren, was für viele Mitarbeiter ein Problem darstellte. Aktive Menschen fielen in eine tiefe Depression, Familien zerbrachen, die Scheidungsrate stieg beängstigend an. Dazu kamen meist noch finanzielle Sorgen, da die Alterssicherung nicht immer ausreichend war. Viele versuchten, einen neuen Job zu bekommen, auch wenn er schlecht bezahlt war, um nicht untätig in einer engen Wohnung zu bleiben, ohne die gewohnten sozialen Kontakte.

Das gemeinsame Mittagessen war einfach. Rechts neben Beyer hatte man als Übersetzerin seine Sekretärin, Frau Tanabe gesetzt. Sie sprach ausgezeichnetes Deutsch, das sie auf einer Mädchenschule in Tokio gelernt hatte. Anschließend habe sie auf der Universität Deutsch studiert, erklärte sie in wenigen Worten, als Beyer ihre Sprachfähigkeit bewunderte: Sie wollte eigentlich Dolmetscherin werden, was aber durch ihre frühe Heirat und die Sorge für ihre beiden Kinder nicht möglich gewesen war. Nun waren die Kinder schon relativ groß und konnten der Schwiegermutter zur Betreuung anvertraut werden.

Er beobachtete sie insgeheim. Sie war für eine Japanerin ungewöhnlich groß und attraktiv, wenn auch für europäische Anschauung nicht gerade schön zu nennen, aber sie hatte eine ganz besondere Ausstrahlung: weiblich, charmant, selbstsicher und doch mit angemessener Zurückhaltung. Beyer war zunächst zu sehr mit der Beantwortung von Fragen beschäftigt, als dass er sich ihr hätte zuwenden können. Aber er spürte, dass sie ihn intensiv von der Seite musterte. Es beunruhigte ihn.

Nach dem Essen erhob sich Teramoto und begrüßte die Teilnehmer und den Referenten auf Deutsch und Japanisch. Er schlug vor, den Vortrag und die Diskussion auf Englisch zu führen, da nicht alle Teilnehmer der deutschen Sprache mächtig seien und der Referent kein japanisch spreche. So könne man sich die Übersetzung sparen. Beyer begann zunächst nervös, wurde dann aber immer sicherer, als er die aufmerksamen Gesichter der Zuhörer bemerkte. Er kam ohne Umschweife zum Thema, indem er beispielhaft auf international bekannte Firmen in Deutschland Bezug nahm, die eine strategische Reorganisationen ihrer Konzernstruktur durchführten oder die Fertigung ins Ausland verlagerten oder die Gemeinkosten durch strukturierte Methoden wie Zero Base Planning oder Gemeinkostenwertanalyse senkten. Er erwähnte in diesem Zusammenhang unter anderen die Firmen Siemens, Bosch, Bayer, Mercedes Benz und Opel als deutsche Tochter von General Motors. Er zitierte Beispiele, die in der Fachpresse zum Teil ausführlich dargestellt worden waren. Etwas konkreter war er bei einer der wichtigsten Tochtergesellschaften von General Motors geworden. Der Grund lag darin, dass sie gerade einen größeren Auftrag von Opel erfolgreich durchgeführt hatten. Er deutete kurz an, dass Opel besonders unter der restriktiven Markbegrenzung der Muttergesellschaft litte. So sei ihnen der internationale Markzugang verwehrt. Sie seien also im Wesentlichen auf den deutschen Markt beschränkt, was zu relativ geringen Absatzmengen führe. Dennoch müssten sie die Rentabilitätsvorgaben der Konzernmutter erfüllen, was zu erheblichen Anstrengungen im Bereich der Gemeinkostensenkung führe. Sie hätten demnach ein radikales Kostensenkungsprogramm nach der Methode des Zero Base Budgeting durchgeführt und seinen nun im Verwaltungsbereich schlank und zugleich effizient aufgestellt. Beyer war vorsichtig und hatte nichts Anderes berichtet, als das, was in der internationalen Presse nachzulesen war. Auf Fragen nach den konkreten Einsparungen wich er unter Hinweis auf die Vertraulichkeit der Daten aus.

Zu seiner Erleichterung wechselten die Fragen ziemlich unvermittelt auf die politische Situation in der ‘DDR‘. Man hatte von dem Flüchtlingsstrom in die Botschaften in Prag und Budapest gehört und gelesen und wollten Einzelheiten erfahren.