Gordon Müller-Eschenbach - Wir statt Gier

Selbst wenn man ihnen auf die Spur käme: Meist sind diese Kollegen mit ihrer Minderleistung so lange unter dem Radar durchgetaucht, dass ihre Dienstjahre das Unternehmen im Falle einer Kündigung empfindlich teuer zu stehen kämen – teurer manchmal, als ihr Gehalt die paar Jahre bis zur Rente noch weiterzuzahlen. Und bis dahin haben sie genügend Zeit, Jüngere in ihren Club aufzunehmen.

Von Leidenschaft für den Job kann bei diesen Arbeitnehmern meist keine Rede sein. Das ist allerdings auch nie ihr Ziel gewesen: Angestellte wie diese suchen sich ihren Arbeitsplatz, sogar ihren Beruf gezielt daraufhin aus, dass sie mit möglichst wenig Aufwand bei möglichst hohem Gehalt einen maximal sicheren Posten bis zur Rente einfach blockieren können. Ihnen geht es nicht um die Ziele des Unternehmens, persönliche Bestätigung oder gar Erfüllung im Job – ihnen geht es einzig und allein um Absicherung. Und es gibt in den meisten Großkonzernen der alten Schule in Deutschland genügend Nischen, in denen diese Schnarchnasen die Zeit bis zur Rente absitzen können, ohne jemals wirklich etwas Nennenswertes geleistet zu haben.

Komplex ist nicht gleich ausgereift

Klar ist: Herausragende Unternehmenserfolge sind so nicht zu erzielen. Die Low Performer sind ein Grund dafür, warum die schwerfälligen Konzerne mit ihren bremsenden Hierarchien nur noch selten die Urheber von Innovation in jenen Bereichen sind, auf die es an den Märkten der Zukunft verstärkt ankommt, nämlich bei Kunden- und Anwendernutzen, strategischer Handlungsfähigkeit, interner Kommunikation und Kooperationsmanagement. Diese Rolle haben längst die Entrepreneurs, die kleinen Startups, immer öfter sogar studentische Gründer übernommen.

Die Unternehmen alter Schule zeichnen sich also, vereinfacht formuliert, dadurch aus, dass sie vor Jahrzehnten erzielte Erfolge nur noch verwalten, anstatt Innovation zu riskieren und damit bisherige Erfolge aufs Spiel zu setzen. Innovationen kaufen sie maximal ein, indem sie Ideen oder gleich ganze Startups aufkaufen und sich deren fertig entwickelte Erfindungen einverleiben. Ihre Strukturen sind meist so komplex und überdiversifiziert, dass das Top-Management ohnehin kaum eine Ahnung hat, was seine Angestellten so treiben. Dass solche Strukturen sich dennoch über Jahrzehnte halten und sogar immer weiter ausdifferenzieren konnten, hat einen einfachen Grund: Diese Komplexität ist ein optimaler Nährboden für die ungestörte Postenverwaltung der höheren Gehaltsstufen.

Verantwortlich für das Ausheben und gründliche Umstrukturieren jener Pockets der Faulheit wäre auf dem Papier meist das mittlere Management mit dem Instrument der Personalführung. Genau die jedoch ist in großen Unternehmen häufig eine Achillesferse. Wie die Financial Times Deutschland berichtete, ist die Qualität der Personalführung oft die geringste Sorge deutscher Führungskräfte. Die Zeitung berief sich dabei auf eine branchenübergreifende Studie, für die Entscheidungsträger von 118 deutschen Unternehmen mit mehr als 400 Mitarbeitern befragt wurden. Einer der Durchführenden der Studie, Carsten Steinert, Professor für Personalmanagement an der Hochschule Osnabrück, wurde dort zitiert: „Der Stellenwert der Personalführung ist gering.“ Mit dramatischen Folgen auch für die Effizienz des Unternehmens, denn „aufgrund schlechter Personalführung entstünden Reibungsverluste in den Abteilungen, zudem ‚kündigten‘ Mitarbeiter innerlich – dies führe zu Dienst nach Vorschrift.“

Es gibt also durchaus gute Gründe dafür, warum die Pockets der Low Performer wachsen und gedeihen können. Und selbst wer eine Stelle vielleicht noch brennend für die neue Aufgabe angetreten hat, kann aufgrund falscher Personalführung immer noch zum Low Performer werden.

Die schwarzen Ritter der Kennzahlen

Die Schuld nur beim mittleren Management zu suchen, greift allerdings deutlich zu kurz. Werte wie ein innerliches Brennen für die Aufgabe, das Bedürfnis nach beruflicher Erfüllung, oder – im besten Fall – eine persönliche Begeisterung für die Mission des Unternehmens, das immer in irgendeiner Form den Menschen dient, für die es produziert oder Dienstleistungen erbringt, fallen neu eingestellten Mitarbeitern nicht einfach zu. Wie in der Politik, der Kirche oder jeder anderen Position mit Vorbildfunktion können Werte auch innerhalb eines Unternehmens nur dadurch transportiert werden, dass sie gelebt und vorgelebt werden. Wenn einem Abteilungsleiter jedoch täglich aus der Chefetage suggeriert wird, dass allein die Benchmarks zählen – wie soll er da ein Gefühl dafür entwickeln, was seine Mitarbeiter tatsächlich für ihre Aufgabe entflammt? Noch einmal Carsten Steinert: „Wenn Führung im Top-Management keine Rolle spielt, fühlt sich die mittlere Ebene schlecht behandelt“, weshalb das mittlere Management oft gar keine Veranlassung sehe, Führungsqualitäten zu entwickeln. Von den Auswirkungen solcher Unternehmensführung auf das Betriebsklima können sich Millionen von Arbeitnehmern in Großkonzernen täglich ein Bild machen – wenn sie nicht schon selbst zu den Abgestumpften gehören.

Low Performance auf Unternehmens- wie auf Individualebene ist also ein klares Managementproblem. Und damit ist es, so ungern die schwarzen Ritter der Kennzahlen das auch eingestehen mögen, ein klares Werteproblem. Die Manager in den fraglichen Positionen haben allerdings ganz andere Probleme, als sich um renitente Mitarbeiter zu kümmern. Wenn Ihr Chef Ihnen nicht vorlebt, dass Sie ihre Mitarbeiter für Ihre Aufgabe begeistern müssen – und können! – werden Sie wahrscheinlich nicht geneigt sein, sich die Mühe selbst zu machen. Im Zweifel handeln Sie sich womöglich noch Ärger dafür ein, dass Sie sich um ihre so genannten Soft Skills kümmern, anstatt die Zahlen aufzupolieren und notfalls ein paar Stellen zu streichen, um die Benchmarks zu erreichen.

Benchmarking ist das Lieblingstool der Unternehmensführung alter Schule. Kennzahlen lassen sich wunderbar seifig argumentieren und suggerieren bei Bedarf in jeder Präsentation, man wolle es mit den Besten der Branche aufnehmen (wenn man nicht laut selbst geschönten Statistiken sowieso schon dazugehört). Damit aber lässt sich kein Blumentopf mehr gewinnen, wenn es auf strategische Unterschiede zur Konkurrenz ankommt statt auf bloß numerische Vergleichswerte, wie auch die Unternehmensberatung McKinsey kürzlich in ihrem Newsletter mahnte: „Good strategies … emphasize difference – versus direct competitors, potential substitutes, and potential entrants – not industry-wide best practices.“

Die blinde Zahlengläubigkeit ist in Zeiten global ausdifferenzierter Märkte jedoch dem Untergang geweiht. Schon deshalb, weil keine westliche Firma es billiger machen kann als die Chinesen. Akzeptieren Sie es besser heute, denn es wird noch lange Zeit so bleiben. Wettbewerbsvorteile liegen heute nicht mehr in den Bereichen, die sich benchmarken lassen, sondern in werteorientierter Produktinnovation und Personalführung. Doch dazu später mehr.

Das Verantwortungsdogma: Ein Egotrip

Unter Umständen glaubt Ihnen die Chefetage nicht einmal, wenn Sie Schwachstellen in der Personaldecke anführen. Sie mögen doch gefälligst, wird Ihr Chef Ihnen dann sagen, mal die Verantwortung für die schwachen Leistungen Ihrer Abteilung übernehmen. Und schubst Sie damit in eine der fiesesten Fallen, in die man im Laufe eines Managerlebens geraten kann: das Verantwortungsdogma.

Über Jahrzehnte hinweg haben Personalverantwortliche, Berater und Trainer Führungskräften eingeredet, Sie müssten für jeden Furz, der in ihrer Abteilung entweicht, die volle persönliche Verantwortung übernehmen. Das ist ausgemachter Blödsinn, der schon Generationen von Managern in die Verzweiflung und nicht selten auch in den Burnout getrieben hat. Verantwortung ist ein unabdingbarer Bestandteil von Führung – das steht außer Frage. Und natürlich möchte ich nicht bestreiten, dass ein Manager für die Ergebnisse seiner Einheit verantwortlich zeichnet und dafür zu sorgen hat, dass sie ihren Job erledigt. Natürlich soll er Einsatz zeigen und sich um seine Projekte kümmern, als hinge seine Karriere daran. Tut sie ja auch.